Passeport vaccinal 2 - Comment soutenir l'équipe -- TRANSFÉRÉ --

Ce texte a été transféré sur mon nouveau blogue : https://alizerh.com/passeport-vaccinal-covid-soutenir-equipe-gestion-rh/

Savon, anguille ou T-fal, par RH brutes

Un peu d'humour RH brutes aujourd'hui. *

Sylvain est un chef d’équipe que ses collègues surnomment (pas) affectueusement l’anguille tellement il réussit à se faufiler lorsqu’il fait une erreur. Toujours présent lorsque ça va bien, on n’arrive pas à lui coller rien sur le dos lorsque ça va moins bien. De mon côté je l’appelle T-fal, parce que rien n'arrive à coller sur lui. Line, sa supérieure immédiate, le compare à un savon, probablement parce que les anguilles gluantes, ça l’écoeure un peu. Mais bon, vous avez l’idée générale...

J’ai fini par trouver quelques trucs pour coacher Line : agir rapidement, documenter, mettre les autres en CC dans les communications... Par exemple, la dernière fois qu'il y a eu beaucoup plus d’absences dans son équipe que dans les autres, Line est allée le voir tout de suite. Devant son déni qu'il y avait un problème, elle a envoyé un courriel avec CC aux RH (moi) et au patron avec seulement des faits, documentés, calculés.

Devant les arguments « savonneux » de ses réponses, j'ai osé (le mot est de lui) demander des faits et des exemples concrets pour appuyer ses excuses arguments. Il a fini par se fâcher mais ça ne nous fait plus d’effet. S’il se fâche... c’est qu’il est à cours de savon! Et Line et moi on est en train de développer notre côté T-fal nous aussi…

* RH brutes est mon alter ego plus sombre,  le ton est plus mordant ou moins sérieux que dans mes billets habituels. Pour plus d'information, voir ce billet explicatif.

Meilleurs moments du Congrès RH 2017 - 2

J'ai passé deux belles journées au congrès RH fin septembre. Voici la suite des meilleurs moments : je résume ici les éléments clés de la conférence avec Isabelle Lord sur l'influence durable.

Qui sont les CEO qui réussissent ?

Elle nous explique ce que les chefs qui réussissent ont en commun :

• Une prise de décision rapide et convaincante 
• Des habiletés à influencer et aligner les gens
• La capacité de s'adapter et d'anticiper 
• Ils sont fiables et constants.

Elle explique ensuite les éléments de l'influence durable :

Clarté (communication)
Pour influencer, les gens doivent bien comprendre ce qu'on dit. Truc pratique : poser des questions ouvertes pour valider la communication.

Présence
Il est très difficile d'influencer à distance, on doit plutôt s'assurer d'être visible et accessible. Truc pratique : prendre quelques minutes par jour pour dire bonjour au moins à quelques personnes et s'assurer d'avoir fait un tour de tous les employés au moins une fois par semaine.

Courage - Réputation
À moyen et long terme, les gens seront plus influencés par les gens qui ont une bonne réputation, entre autres en ayant démontré leur courage managérial. 

Esprit de corps
Le lien de confiance permet de créer et maintenir le sentiment d'appartenance, appelé ici esprit de corps. Truc pratique : durant leurs réunions, placer les gens de façon non hiérarchique autour de la table et les faire changer de place d'une fois à l'autre.

Qualité d'interaction
On peut être clair, courageux et développer un excellent esprit de corps, et avoir quand même des problèmes d'influence si on ne s'assure pas de la qualité de ses interactions. "L'influenceur" qui fait preuve de tact ou de charisme sera plus facilement suivi, et pour de bonnes raisons.

Meilleurs moments du Congrès RH 2017 - 1

J'ai passé deux belles journées au congrès RH fin septembre. Le thème était "Aller plus loin", ce qui englobait beaucoup de sujets : nouvelles technologies, transformations du monde du travail, innovation en gestion, etc. Une belle place a été donnée à l'intelligence artificielle, la numérisation des RH, la collaboration 2.0 ainsi que sur le futur du travail et les impacts que ces innovations auront sur les métiers en RH. Voici quelques-uns des meilleurs moments du  #congresCRHA 2017...

Première conférence avec Frédéric Laloux 

L'auteur du célèbre livre "Reinventing organizations : vers des communautés de travail inspirées" nous présente sa vision des entreprises de demain.

Il commence par les points de rupture de l'histoire, et nous serions actuellement en train d'en vivre une. Ces ères de changement amènent l'émergence d'entreprises différentes, qui réussissent et partagent un certain nombre de caractéristiques. Entre autres, aucune n'a de plan stratégique ou d'objectif et étrangement, elles fonctionnent malgré tout, souvent mieux que les entreprises traditionnelles !

Caractéristiques des entreprises en émergence
1- Autogouvernance 
Le processus de décision est différent, pas de démocratie ou de consensus, mais un ou des processus d'avis. Ainsi tous les employés peuvent décider, mais doivent consulter 1- les experts et 2- les personnes touchées par la décision. La hiérarchie traditionnelle se trouve remplacée par plusieurs hiérarchies naturelles (ex. experts, personnes disponibles, volontaires).

2- Plénitude
Il rappelle qu'actuellement, seule une petite partie de notre personnalité est valorisée dans les milieux de travail. On nous demande d'être rapide, rationnel, ambitieux et de mettre en veilleuse nos côtés plus minutieux, gentils ou créatifs. Les entreprises émergentes encouragent ses employés à présenter leur vraie personnalité et à réduire la place de l'ego dans leurs décisions et actions.
Ensuite, des valeurs communes très liées au sens du travail sont identifiées et respectées à tous les niveaux : par exemple, on ne demandera pas à un soignant de minuter son temps avec le patient ou à un artisan de réduire la qualité de son travail au nom de la productivité. Ceci donne un résultat vraiment étrange : ces entreprises obtiennent plus de productivité en "l'oubliant" qu'en la mettant en avant...

3- Évolution de la raison d'être 
Ces entreprises gardent constamment en vue la raison d'être de l'organisation et acceptent/favorisent son évolution selon "ce que l'organisation veut" et non ce que veut le patron, les actionnaires, etc.

Frédéric Laloux donne de nombreux exemples de ces entreprises : les vêtements Patagonia, Heiligenfeld Hôpitaux psychiatriques, Sounds True Media, FAVI équipementier automobile, AES Énergie, Sun Hydraulics, Morning Star Agroalimentaire... Et plus en détail l'entreprise Buurtzorg (soins de santé) qui compte 14 000 employés, mais aucun "manager" (gestionnaire)...

Pour aller plus loin
Billet de blogue de l'Ordre des CRHA sur Frédéric Laloux : Réinventer les organisations
Résumé détaillé d'une conférence de Frédéric Laloux par Nicolas Cordier

Les 3 erreurs RH d'une tempête de neige - no 2

Dans le billet précédent, j'ai dit avec un peu d'humour noir si tout le monde a mal réagi à la tempête de neige du 14 mars, c'est probablement en partie à cause de la gestion des ressources humaines.
Voici trois erreurs RH et comment les éviter...

Erreur no 1 : centraliser les décisions
Grand problème : les décideurs misent plus de la capacité des employés à suivre des directives que sur leur intelligence. C'est un peu comme utiliser un marteau pour ouvrir une pinte de lait. On obtient du lait, mais quel gaspillage et bonjour les dégâts !

Solution : centraliser le moins possible, seulement après mûre réflexion, et centraliser une partie des ressources, pas les décisions. Le rôle des décideurs est de donner les orientations globales, puis de vérifier les résultats et corriger au besoin le tir, pas de limiter les décisions sur le plancher. Assurer une communication fluide de la base vers la direction et une présence continue en mode écoute, par exemple par une réunion hebdomadaire des décideurs avec des employés de "plancher".

Erreur no 2 : couper les ressources sans réduire les responsabilités
Faire plus avec moins, ce qui revient souvent à en attendre plus des employés sans nécessairement l'exprimer clairement et surtout, sans réduire leurs responsabilités. C'est d'ailleurs la recette du burn-out.
Le problème, c'est que ça ne fonctionne qu'une fois ou à court terme et ça coûte très cher à long terme. On peut couper une fois ou parfois deux, et faire certains gains d'efficacité. Ensuite, les employés sous pression finissent par démissionner ou tomber en congé de maladie, éliminant le gain déjà réalisé, démotivant ceux qui restent, etc.

Solution : adopter une perspective à long terme et adapter les ressources en fonction des tâches demandées. On peut demander un surplus de temps à autre, si ça devient permanent on doit réviser les demandes vs les ressources disponibles. Suivre le taux de roulement et la mobilisation des employés : si on leur en demande trop, ça se répercute assez vite sur l'ambiance de travail et la fidélisation.

Erreur no 3 : couper plus dans la base qu'ailleurs
C'est fréquent dans les grandes organisations, on l'a vu dans la fonction publique québécoise, où le ratio cadres/employé a augmenté durant la période d'austérité. Ça décourage les employés et ça mine la crédibilité des cadres et décideurs. Ça amène du ressentiment et ça affecte directement la qualité du travail. Et au total, beaucoup de ces "rationalisations" à sens uniques finissent par coûter plus cher que prévu.

Solution : identifier les effets des restrictions budgétaires et écouter les employés au moment de faire ces choix. Les restrictions et coupures devraient toucher proportionnellement tous les types de postes, ce qui oblige les décideurs à être à la fois plus équitables, plus créatifs et plus attentifs aux effets de ces coupures, vu qu'ils seront concernés directement. 

Tempête de neige : c'est la faute des RH ! - RH brutes

Un peu d'humour "RH brutes" ...*

Aujourd'hui je fais un peu d'humour noir. Ce qui est arrivé à tout ce monde n'est vraiment pas drôle, en même temps l'humour permet de mieux traiter de ce cafouillage incroyable.

Mardi dernier, toute une tempête de neige nous est tombée dessus et on n'a pas fini d'entendre les gens crier et les décideurs se justifier...

Bon, en partant, on n'est pas vraiment habitués à la neige au Québec, c'est normal que ça soit difficile, non ? #ironie...

Mais quel est le lien avec les ressources humaines ? Facile : si tout le monde a mal réagi - ou plutôt n'a pas agi pantoute... - c'est probablement en partie à cause des gestionnaires ! Démonstration en 7 étapes.

1. Depuis septembre 2001, la peur a pris le contrôle des neurones de beaucoup de monde. À cause de cette peur, on a mis de la sécurité en place partout, passionnément et sans grande réflexion.
2. Au nom de cette sécurité et en profitant de la peur des gens pour faire avancer ces changements, on a centralisé, centralisé, et encore centralisé. 
3. Ensuite, austérité oblige, on a coupé, découpé, recoupé et coupé encore. Remarquez qu'on a surtout coupé sur le plancher et les services à la population. Bizarrement, les cadres et les proches du ministère ont été peu touchés, mais bon, ce n'est pas l'objet de l'éditorial ici... 
4. Les hyper contrôlés de la fonction publique, ils font quoi ? RIEN. Ceux qui restent deviennent plus ou moins des robots pour survivre dans ce milieu étouffant. Pas d'initiatives, interdites par la centralisation et rendues impossibles par l'austérité.
5. Les hyper contrôlants, ministres et cadres "imputables", ils font quoi ? RIEN. Ils refusent toute initiative, incluant à eux-mêmes, et prennent leurs décisions et non décisions en comité, de peur d'être imputables de toutes ces décisions prises et non prises. Pas de comité la nuit d'une tempête ? Pas de décision...
6. En résumé, à force d'avoir peur, de centraliser et de couper, on obtient quoi ? Du monde qui a peur, hyper contrôlé par un pouvoir central qui a peur, et des ressources terrain découpées par l'austérité depuis trois ans...
7. Mélangez tout ça avec plein de tatas "y a rien là conduire dans une tempête", avec des ministres qui dorment trop bien la nuit et des camionneurs qui s'hostinent avec des remorqueurs : belle recette pour une belle catastrophe...

On peut s'estimer vraiment chanceux que ça ait été une tempête de neige plutôt qu'une tornade au centre-ville ou une invasion d'extra-terrestres. Là on aurait vraiment été dans le trouble...

La semaine prochaine je ferai un billet plus sérieux sur les erreurs RH en arrière de ce cafouillage...

* RH brutes est mon alter ego plus sombre, le ton est plus mordant ou moins sérieux que dans mes billets habituels. Pour plus d'information, voir ce billet explicatif.  

Leadership : comment (bien) exploiter vos employés

Voici un résumé d'une conférence bien intéressante de Luc Péloquin sur le leadership.

M. Péloquin a commencé par une définition humoristique du leadership qui serait "une façon de (bien) exploiter ses employés..."

Il a fait aussi la distinction entre le leadership et la gestion : le leader définit la finalité, l'objectif (mission, vision) qui permettent à la gestion de s'exercer.

Le leader doit savoir se "leader" lui-même avant de le faire auprès des autres : "Ce que tu es ça crie beaucoup plus fort que ce que tu dis". Un bon leader reconnaît avoir besoin des autres, est transparent dans ses intentions, qui sont positives, et use d'influence pour créer des situations gagnantes pour les personnes impliquées et lui-même.

Le leadership peut se faire de trois manières : positivement, dans l'indifférence ou dans le rejet. Il y a également trois types de leadership : manipulation, autorité, influence.

Les responsabilités du leader 

1. Instaurer des liens sincères et de grande qualité
2. Avoir une direction claire (communication, vision, mission, objectifs...) 
3. Être les gardiens des résultats attendus (déléguer, planifier...) 
4. Développer l'autonomie des employés, leur capacité à prendre les bonnes décisions 

La seule motivation valable à long terme pour les employés, c'est le leadership positif qui s'exerce par le comportement.

Les outils du leader pour réussir sa communication

• choisir les bons mots, clarifier, simplifier
• transformer Avez-vous compris ?  en  Qu'avez-vous compris ?
• répéter ce qui est important de façon espacée dans le temps
• garder un intérêt sincère pour les résultats 
• montrer son intention positive 

Il termine avec les avantages du leadership : une étude Journal les Affaires de 1999 a montré que les groupes jouissant d'un bon leadership réalisent 25% plus de revenus, accomplissent 55% plus de tâches et réduisent de 63% le stress et le burnout dans leur équipe.

Édito : 4 moyens pour éviter la "pire erreur en gestion"

Ce billet fait suite à mon billet sur la "pire erreur en gestion" - c'est-à-dire de promouvoir le meilleur employé d'une équipe à gestionnaire de cette équipe. Pour corriger le tir, on revient à l'objectif principal de la dotation : la bonne personne à la bonne place, avec ces quatre moyens :

1- Bien définir le poste

La bonne personne à la bonne place...

On le fait très peu lors d'une nomination à l'interne, permettant d'oublier que le poste requiert par exemple de tenir un budget.
J'y inclus aussi les conditions de travail qui sont sous-estimées. Quelqu'un peut avoir toutes les qualités mais être incapable de faire des heures supplémentaires.

2- Nommer les qualités requises
On se contente trop souvent d'identifier le ou la meilleure employée de l'équipe, alors qu'on doit insister sur les qualités de chef : leadership, écoute, sens de l'équité, etc.
D'autres qualités parfois oubliées sont nécessaires, comme l'endurance au stress et aux situations ambigües, la crédibilité, la capacité à gérer un budget, etc.
L'employé doit également avoir du plaisir dans son nouveau travail : il peut être très bon chef d'équipe mais ne pas en dormir la nuit. 

3- Utiliser les bons outils de validation
On le fait peu ou pas pour la promotion interne. Or, une entrevue permet de valider la motivation et la disponibilité du futur gestionnaire, et sa compréhension de son futur rôle. Selon les qualités requises, on devrait ajouter d'autres outils de sélection comme les mises en situation, des tests écrits ou psychométriques, etc. Exemple vécu : un employé nouvellement nommé gestionnaire avait réussi à cacher qu'il était presque analphabète...

4- Être rigoureux pour faire face aux pressions
L'employé insiste qu'il a droit à la promotion - et surtout à l'augmentation de salaire qui vient avec elle, l'équipe demande que soit nommé un des leurs ou la direction veut économiser en nommant un employé existant ? En suivant les étapes préalables, vous aurez des outils pour justifier un choix sur des bases plus logiques. Un autre argument est la vision à plus long terme : nommer quelqu'un sans valider au minimum ses compétences en regard du poste, c'est se fier sur la chance et peut-être l'intuition. On ne le fait pas pour le recrutement, pourquoi le faire pour la promotion à l'interne ?

Édito : Quelle est la pire erreur en gestion ?

Le nouveau superviseur a-t-il les compétences ?

Si on me demandait quelles sont les pires erreurs en gestion ou en ressources humaines, je parlerais communication, reconnaissance, cohérence, implication de la haute direction, etc. Mais si on me demandait quelle "pire erreur" se corrige le plus facilement, je dirais d'arrêter de nommer le "meilleur employé" comme superviseur de 1er niveau. Parce que, comme j'ai entendu Dominic Deneault le dire en conférence, l'employeur est doublement perdant : "tu perds tes meilleurs employés pour en faire les pires des gestionnaires."

Ce n'est pas toujours vrai mais ça l'est assez souvent, parce que, avant d'être nommé superviseur, le meilleur employé qu'on sélectionne a souvent du plaisir à faire son travail et il est compétent dans ce qu'il fait. Après avoir été nommé superviseur, l'employé devient le pire gestionnaire parce que...

• les forces demandées ne sont pas les mêmes que dans son ancien poste
• l'employé n'en ayant pas eu besoin avant, il les a rarement développées 
• au moins au début, il se sent incompétent et peu reconnu
• il s'ennuie des tâches précédentes où il était apprécié et compétent
• sa relation avec ses anciens collègues change, rarement pour le mieux
• gérer des gens est toujours exigeant et imprévisible

Pourquoi on continue de le faire
En résumé, le meilleur employé est trop rarement le meilleur superviseur parce que les qualités demandées ne sont pas les mêmes. Mais on continue de le faire parce que c'est parfois plus facile à justifier : on a nommé par Karen parce que c'est la meilleure, point. Ça semble logique à court-terme et les meilleurs employés eux-mêmes mettent de la pression quand ils veulent avancer dans l'organisation.

Voyez la suite de ce billet en cliquant ici, avec les quatre moyens pour l'éviter.

Ainsi qu'un billet complémentaire du Gestionnaire Borg : "Tiens mon champion, te voilà patron"

Aider les meilleurs à performer - no 2

Voici la suite de mon billet résumant la conférence de M. Michaël Beer au congrès RH. Pour voir tous les billets de la série, cliquer ici.

Ils ont interviewé leurs meilleurs sur ce qui nuit à leur réussite :

• les "tueurs silencieux", ces problèmes que tout le monde connaît, mais dont ne peut parler ouvertement
• dans le même registre, la direction qui n’écoute pas / ne fait pas confiance à la base
• stratégies, valeurs et priorités mal connues ou incohérentes
• équipe de gestion inefficace (égos, incompétence, manque de suivi des talents)
• trop de laisser-aller ou de micro-gestion de la part de gestionnaires
• coordination et collaboration absentes ou inefficaces
• formation et support insuffisants aux gestionnaires de 1er niveau

Pour réussir : être à l'écoute des employés terrains

Selon M. Beer, c’est l’expérience qui développe les capacités des gens. La formation peut aider. Il donne l’exemple de l’entreprise HP où les gestionnaires doivent "manage by walking around" (gérer par la présence auprès de leurs employés) au moins 75% de leur temps.
Ceci nécessite une bonne capacité à "sentir" et écouter les employés qui sont sur le terrain.

Au sujet de la gestion des talents, il mentionne l’erreur d’en avoir fait un objectif rendu plus important que le développement de l’organisation...

Favoriser la performance
Pour y arriver, M. Beer suggère l’intervention suivante qu’ils ont testée en entreprise :

1- Demander à la direction :

• Quelles sont les stratégies et orientations
• Qu’est-ce qu’on fait pour les réaliser
• Quelles sont les valeurs à respecter

2- Poser ces mêmes questions aux meilleurs performants pour valider leur compréhension et adhésion.

3- Demander à ces meilleurs employés de devenir des "consultants" internes pour l’entreprise.

Aider les meilleurs à performer - no 1

Suite au congrès RH de cet automne, je continue de vous présenter quelques points forts du congrès. Pour voir tous les billets de la série, cliquer ici.

Nous avons eu Michaël Beer en plénière. Professeur à Harvard, il a présenté une étude très intéressante sur les courtiers « meilleurs performants » (traduction libre de high performance brokers).

Ils ont suivi les meilleurs d'entre eux durant 5 ans, entre autres quand ils quittent une entreprise où ils étaient parmi les plus performants dans leur domaine, et vont dans une entreprise, disons de moins bonne qualité. Étrangement, ils n’arrivent jamais à  performer aussi bien dans la seconde entreprise. À moins que l'équipe entière suive...

Ceci confirme que le succès d’un individu est fortement influencé par l’environnement dans lequel il travaille. Sauf exception, la responsabilité du succès ou de l’échec d’un employé dépend en grande partie de son équipe.

Ils ont également étudié comment la performance était influencée de cette façon. La meilleure performance s’obtient lorsqu’il y a un engagement durable sur trois points :

• orientation de toute l'organisation (gens & culture) : vers la performance attendue
• alignement psychologique : employés sélectionnés et formés en fonction des valeurs de l’organisation
• apprendre et changer : soit être capables d'avoir les importantes conversations honnêtes qui s'imposent

M. Beer a précisé ce dernier point : le consultant, quand il entre dans une entreprise, sait que la plupart du temps, les employés et les hauts dirigeants savent ce qui ne fonctionne pas. Mais personne n'ose en parler ouvertement - j'ajoute que certains ne veulent pas écouter non plus.

Dans la suite, nous verrons les points qui nuisent à la performance selon ces meilleurs employés interviewés par M. Beer, ainsi qu'une stratégie pour les réduire.

Congrès RH : le futur de la GRH et la méditation au travail

Je me sens un peu gênée de vous présenter un résumé des meilleurs moments du congrès aussi tard (4 mois plus tard, quand même!) mais comme le contenu est toujours pertinent, le voici en mode "mieux vaut tard que jamais"... Cliquer ici pour voir tous les textes de la série.

Une des conférences marquantes a été celle de Dave Ulrich, un "gourou" des RH aux États-Unis et ailleurs. Drôle et intéressant, il nous a parlé du futur de la GRH. Il a beaucoup insisté que les RH devaient travailler pour changer la stratégie RH, essentiellement interne, à une stratégie externe, ce qu'il a appelé le HR inside/out. Il a aussi remis en question le traditionnel PODC des gestionnaires (planifier, organiser, diriger, contrôler). Si le PODC faisait du sens au début de l'industrialisation avec des employés peu formés dans un contexte de fabrication de masse, les portions Diriger et Contrôler devraient être délégués aux employés eux-mêmes pour qu'ils s'auto-dirigent dans notre économie du savoir.

Ensuite j'ai assisté à différents ateliers, dont l'un parlait d'une étude faite en entreprise sur les effets de la méditation au travail avec Geneviève Desautels.

C'était un programme de 8 semaines utilisant la méditation de pleine conscience, ou en anglais MBSR (Mindfulness-based stress reduction). L'essai a été fait dans deux centres d'appel à raison de deux capsules de dix et cinq minutes à écouter en individuel durant cinq semaines. Ensuite ils ont mesuré plusieurs éléments tels le stress, l'anxiété, la présence attentive, la satisfaction des clients, le rendement... Tous les indicateurs se sont améliorés, entre autres, la satisfaction des clients a augmenté en moyenne de 5% alors que les taux stagnaient depuis un certain temps.

Dans notre prochain billet, nous parlerons d'un autre atelier qui portait sur la comparaison de la productivité au Québec.

Les précédents - par RH Brutes

Voici un texte de mon alter-ego plus sombre, RH brutes. Pour plus d'information, voir ce billet explicatif. Avertissement : le ton est plus direct que dans mes billets habituels.

Ah, les précédents ! Comme dans "on peut pas faire ça, ça va créer un précédent !"

J'entends ça trop souvent, c’est qu’il a le dos large le précédent !! D’accord, des fois, c’est vrai. On ne peut pas toujours laisser passer un avantage qui serait sympathique à offrir mais qui est très exigeant à gérer, par exemple le télé-travail. Et le cauchemar d’expliquer pourquoi un-tel peut l’avoir et pas l’autre-tel…

Mais quand on donne le droit à un immigrant de finir à midi pour aller chercher sa mère qui arrive du Bangladesh à l’aéroport, come on ! Quoi ? Tout d’un coup vos employés de Brossard vont se mettre à s’inventer de la famille au Kenya ou autre pays lointain comme Calgary ?

Il y a des gestionnaires qui se cachent derrière le méchant précédent pour ne pas avoir à gérer les gens comme des êtres humains. Si on était tous des robots, ça serait parfois bien plus facile, mais également bien plus plate. Et surtout, ça se saurait si la plupart des gens n’étaient que des épais qui rêvent de profiter du système.

Oups, plusieurs gestionnaires ONT cette impression. Je suis d’avis qu’ils ne sont pas à leur place ou, beaucoup plus rarement, qu’ils sont vraiment tombés sur une équipe de m… Mais ça, ça sera pour un autre billet :)

L'empathie pour une saine gestion no 2

Nous avons vu dans le dernier billet (voir ici) comment utiliser l'empathie pour réduire la tension durant une rencontre difficile. En situation de confrontation, les gens se concentrant sur les émotions et les problèmes plutôt que sur les solutions, l'empathie physique sert à ramener rapidement un état où ils seront capables de se projeter dans le futur et réagir de façon plus objective.

Pour résoudre une problématique de fond, on utilise encore l'empathie. Le but est de se mettre à la place de l'autre et lui montrer qu'on le comprend, au moins un peu, au lieu de présumer qu'il réagirait comme nous.

Voici en exemple une rencontre avec un employé souvent en retard. Nous prenons souvent pour acquis que ces retards sont grandement de la "faute" de l'employé. Utilisons l'empathie pour commencer par nous mettre dans la peau de celui qui éprouve des difficultés à arriver à l'heure. On lui demande de nous expliquer comment ça se passe lorsqu'il est en retard, puis on l'écoute sans porter de jugement. On utilise différent outils de communication, comme les questions ouvertes et la reformulation. (1)

Une fois qu'on a démontré à l'autre qu'on l'écoute vraiment et sans jugement, en se mettant à sa place, on a plus de chance d'en arriver au vrai problème : "j'haïs ma job, je suis pu capable de me lever le matin". Il est plus efficace de travailler avec le vrai problème qu'avec le symptôme, et une fois le lien de confiance établi, on essaie d'aider l'autre à trouver lui-même une solution.

En terminant, l'empathie est quelque chose qui se développe jeune, certains semblent l'avoir, d'autres non. En même temps, nous avons tous un minimum d'empathie, sans laquelle il est difficile de vivre en société, et des études (2) montrent qu'on peut continuer à la développer à l'âge adulte. Voici quelques façons de l'aider à croître :

• s'intéresser aux émotions des gens et à nos propres émotions
• voyager, lire des romans, écouter des films et des musiques, bref explorer d'autres facettes, d'autres émotions
• s'exercer à écouter quelqu'un sans juger, puis tenter de s'imaginer à sa place 
• ... par exemple vous imaginer devoir faire 2 heures d'autobus pour se rendre au travail
• tester l'empathie avec des personnes proches et des personnes peu connues

L'empathie n'est pas qu'un outil, elle nous sert à nous développer sur le plan personnel également. Tenter de l'augmenter en soi et autour de soi profite à l'ensemble de la société.

1. Quelles sont les quatre techniques de communication de base?
2. Can Doctors Learn Empathy?

L'empathie pour une saine gestion no 1

Savoir se mettre à la place de son interlocuteur est une technique naturelle pour les gens empathiques, mais parfois difficile pour les autres. Les bons gestionnaires en font généralement un usage régulier : l'empathie les aide à saisir rapidement des aspects peu évidents qui influencent beaucoup la gestion des employés ou d'une équipe : humeurs, frustrations, craintes et autres émotions fréquentes.

On doit en même temps maintenir une certaine distance professionnelle afin de ne pas être envahi ou paralysé par ces émotions, les nôtres autant que celles de notre interlocuteur.

Grands avantages
L'empathie bien appliquée aide également à être reconnu comme un bon co-équipier ou leader parce qu'elle démontre l'écoute et l'intelligence émotionnelle du gestionnaire. Elle entraîne en général une meilleure mobilisation et favoriser la fidélisation.Elle est très efficace pour aider à régler des problèmes de fond comme l'absentéisme, les retards chroniques, les conflits, etc.

Voici d'abord un exemple d'usage volontaire de l'empathie pour aider à réduire la tension durant une discussion difficile. On commence par une empathie physique : on adopte la position physique, le ton de la voix, la vitesse de parole, le type de gestuelle, etc. de l'interlocuteur sans devenir son miroir. Vous n'avez pas à vous soucier de chaque détail, on le fait le plus souvent de façon inconsciente. Tentez d'observer ce phénomène lorsque vous êtes confronté à une personne en colère ou en panique par exemple.

La différence ici est d'en prendre conscience durant l'escalade et d'utiliser l'empathie pour réduire la tension. Autrement dit on accompagne l'interlocuteur dans sa tension, puis on la réduit volontairement en soi-même, un peu lorsqu'on se détend consciemment après avoir pris conscience d'une forte tension ans les épaules. On peut réduire peu à peu le ton de voix, ouvrir les bras et la position, s'assoir ou se caler de façon plus détendue dans son siège. Vous verrez dans la grande majorité des cas votre interlocuteur vous suivre à son tour dans un état plus confortable.

Ensuite on utilise l'empathie psychologique pour tenter de régler la situation qui a mené à cette escalade, à suivre dans notre prochain billet (cliquer ici pour la suite).

Réf. Voir ici la définition de l'empathie sur Wikipédia

Gestion du changement et mobilisation -2

Suite à mon billet sur la gestion du changement, nous continuons ici avec le moteur essentiel du changement réussi, soit la mobilisation des employés.

M. Girard définit la mobilisation comme le moyen de faire converger les efforts dans une même direction, en accord avec les objectifs.

Il rappelle les effets positifs de la mobilisation en citant une étude sur 50 employeurs de choix. Les résultats indiquent qu'on trouve dans ces entreprises une plus grande mobilisation que dans les autres entreprises et...

• 20% moins d'absentéisme 
• 50% de coûts de recrutement en moins 
• une satisfaction des clients 30% plus élevée 

Consacrer un budget et des ressources afin d'augmenter la mobilisation des employés est souvent vu comme une dépense plus ou moins facile à justifier selon la culture d'entreprise, mais ces résultats montrent bien que c'est plutôt un investissement abordable par toute entreprise. Sans compter que plusieurs outils de mobilisation ne coûtent rien ou presque, dont la reconnaissance (voir billet sur le sujet ici).

Objectifs rassembleurs et leadership
Pour mobiliser les employés, il y a deux leviers fondamentaux. Le premier, ce sont les objectifs rassembleurs, qui répondent aux "pourquoi ?" : motifs et causes du changement, ils donnent des raisons d'agir, répondent au WIIFM*, ils sont l'équivalent de la vision d'entreprise pour le changement.
Ensuite il y a le leadership mobilisateur qui présentent une vision et un plan clairs, qui montre que la haute direction et présente, et surtout qu'elle y croit. Le leadership étant souvent un concept large et plus ou moins défini. M. Girard nous donne les caractéristiques d'un bon leadership dans le contexte de la mobilisation des employés vivant un changement :

• donner l'exemple 
• être centré sur l'intérêt collectif 
• être empathique et reconnaissant avec ceux qui subissent le changement 
• se montrer digne de confiance 
• faire valoir les opportunités de développement pour l'équipe 

Pour avoir de l'influence dans le contexte du changement, les habiletés nécessaires sont :

• la planification 
• la résolution de conflits 
• l'adaptation au contexte 
• la communication 
• savoir être un exemple

En terminant, plusieurs études ont démontré les effets positifs de la reconnaissance, celle-ci est un outil incontournable pour mobiliser les employés, spécialement en contexte de changement.

*WIIFM = what's in it for me = qu'est-ce que ça m'apporte

Gestion du changement et mobilisation -1

J'ai eu la chance d'assister à une conférence de Éric Girard de Efficience Conseil en mai dernier. J'avais pris en note certains des éléments présentés durant sa conférence "Gestion du changement et mobilisation" que je vous résume aujourd'hui.

M. Girard commence par définir le changement très simplement comme le fait de passer d'une situation actuelle à une situation "désirée", nouvelle, différente. Il explique qu'une des difficultés principales dans la gestion du changement est de bien définir la situation désirée, alors que la situation actuelle est déjà mal définie. Ensuite que les systèmes (ex. évaluation du rendement) entrent souvent en contradiction avec les objectifs du changement voulu.

Il rappelle qu'un changement de culture dans une moyenne entreprise peut facilement prendre de trois à cinq ans! Puis il nous présente les éléments clé du changement dans une organisation :

Employé en phase de déni...

Réactions au changement

1. Déni - "bof, j'ai juste à faire comme avant..." 
2. Résistance - "peut-être, mais..."
3. Exploration - "je l'essaie mais c'était mieux avant" 
4. Engagement - "finalement ça va mieux comme ça" 

Dimensions dans la communication d'un changement

1. intrapersonnel : objectif (situation désirée), vision du changement, où ça s'en va, valeurs 
2. interpersonnel : ce qui sera communiqué, comment 
3. managérial : outils utilisés ou solutions 
4. médiatique : effets, indicateurs mesurés (surtout si on veut mesurer l'aspect humain) 

Pièges courants

1. pas assez d'analyse, de planification 
2. vouloir utiliser des "recettes"
3. faire passer les outils avant les besoins 
4. ne pas tenir compte du volet humain 
5. sous-estimer la résistance 
6. la direction délègue ses responsabilités d'orientation/direction à d'autres personnes
7. penser que le temps arrangera les choses 
8. sous-estimer le temps nécessaire 

Conditions pour réussir

1. adapté au contexte 
2. accepté des personnes concernées 
3. bien implanté (durable) 
4. coût raisonnable

Toutes les entreprises vivent des changements, et ceux-ci ont tendance à s'accélérer ces dernières décennies. En même temps peu d'entreprises le vivent de façon harmonieuse, démontrant que malgré la fréquence et l'importance des changements, elles n'y accordent pas souvent les ressources nécessaires. Un changement ne peut se faire durablement que si les personnes impliquées sont mobilisées autour de ce changement et nous verrons les enjeux de la mobilisation en deuxième partie. Cliquer ici pour la voir.

Édito : l'ingrédient secret en gestion

À force d'organiser et régler des processus, des "situations", on oublie parfois que la gestion des ressources humaines est avant tout une affaire de relations entre humains. Et tout un contrat en plus parce que la gestion demande de...

• travailler avec des humains changeants et imprévisibles
• travailler avec ses propres imperfections et forces
• faire collaborer tout ce beau monde à un but commun
• dans un contexte changeant et souvent exigeant

On dit d'ailleurs que la gestion des ressources humaines n'est pas une science exacte, mais plutôt un art. Même si on s'attend souvent à ce que nos "recettes" de gestion fonctionnent, quelque chose survient qui nous rappelle que ce n'est pas parce qu'on gère 20 employés, qu'on a un MBA et qu'on produit de magnifiques documents qu'on maîtrise cet art.

C'est un bon rappel à se faire à chaque contrariété, quand un employé s'absente sans raison connue ou ne fait pas bien un travail, quand une "recette" marche avec l'un et pas l'autre, ou ce qui allait bien en août ne va plus en octobre.

C'est fascinant : contrairement à ce qu'Einstein disait, en gestion on peut faire les mêmes choses, avec les mêmes personnes, et obtenir des résultats différents. Peut-être est-ce parce qu'on est un peu tous fous ? Voici donc 3 trucs de base pour s'aider en tant que gestionnaire d'humains...

1. faire passer l'humain avant le papier (règles, formulaires, etc.)
2. se pardonner et accepter nos facettes trop humaines, chez soi et les autres
3. ne pas se prendre au sérieux - bref utiliser l'humour autant que possible

L'objectif est de créer des liens forts entre les personnes. Parce que ce sont ces liens informels et émotionnels qui sont l'ingrédient secret des équipes qui durent et performent.

Problèmes personnels : solutions générales

Voici la suite et fin d'une série de trois sur la gestion des problèmes personnels des employés au travail. Après une introduction et des trucs pour mieux gérer les situations courantes, voici un mot sur la dépendance et des solutions utiles pour les situations complexes de gestion, dont les problèmes personnels sont parmi les causes fréquentes.

Dépendance
La dépendance est toujours un grave problème, qui a des effets importants sur plusieurs aspects de la vie personnelle et professionnelle, allant parfois jusqu'aux risques SST. Elle peut également être considérée comme une maladie au sens de la loi, ce qui complique les interventions dont les mesures disciplinaires. Devant cette complexité, je vous présente quelques pistes générales utiles dans la plupart des problèmes complexes de gestion, incluant la dépendance :

• Faire un suivi régulier des absences, retards et autres effets négatifs observés au travail. En période difficile, il se peut que l'employé ne se rende pas compte des effets ou de l'accumulation. Utile pour distinguer les problèmes personnels des effets concrets qu'ils apportent et initier la discussion. Peut aider aussi à dédramatiser et à en prendre conscience. Nécessaire si l'employé est du genre à nier le problème. 
• Compatir, mais garder le focus sur les effets au travail et garder une distance professionnelle i.e. ne pas entrer trop dans l'histoire personnelle de l'employé. Le référer à des services externes au besoin, ex. CLSC. 
• Rappeler à l'employé que sa présence est appréciée et tabler sur ses forces. S'il vit des problèmes difficiles, il peut avoir l'impression qu'il est devenu incompétent ou un poids pour ses collègues. Ces problèmes touchent souvent beaucoup l'estime de soi et créent un cercle vicieux. 
• Lorsqu'il y a des comportements inappropriés (ex. conflits, absences, refus de coopérer), on intervient rapidement et on suit au besoin un processus de mesures disciplinaires, qu'on adapte pour tenir compte de la situation de l'employé. 
• Tenir compte de l'impact sur l'équipe : celle-ci peut être agacée ou attristée par ce qui arrive à leur collègue. Dans tous les cas, les collègues suivront avec attention toute décision de l'employeur (ou son absence), entre autres au cas où ils se retrouvaient un jour dans une situation équivalente. 
• Par équité, on ne doit pas nuire au reste de l'équipe pour aider un de ses membres, ou alors très peu ! Si on respecte ce type d'équité, les membres de l'équipe acceptent généralement plutôt bien qu'un des leurs ait besoin d'un peu plus d'aide ou de souplesse pendant un certain temps. 
• Faire preuve de souplesse. Les employés en difficulté ne peuvent pas être traités comme les autres employés, un traitement équitable demande qu'on tienne compte de leurs difficultés personnelles et qu'on fasse un minimum d'adaptation. C'est souvent un investissement, comme le montre le premier des cas vécus suivants (cliquer ici). 

Conclusion
Même si on est conscient des difficultés de l'employé, il ne faut jamais tolérer les réactions extrêmes : agressivité, violence, dangers pour la sécurité, et demeurer équitable pour tous les employés. Face aux difficultés personnelles et autres situations émotives, on tend à aller dans les extrêmes : on s'adapte trop, ce qui vient à tolérer trop et envoie des messages d'injustice ou de manque de rigueur. 

Ou encore on ne donne aucune souplesse ou on se dépêche de congédier l'employé concerné. Ceci envoie le message inverse d'une gestion inflexible et nous prive parfois de bons employés : ceux que l'on congédie trop vite et ceux qui n'aiment pas être dans un environnement "sans coeur".

L'équilibre sera d'évaluer quel mélange de discussions / accommodements / mesures administratives ou disciplinaires a le plus de chance de réussir. Dans certains cas, les mesures disciplinaires menant au congédiement seront nécessaires et même au final une bonne chose. L'employé le vivra difficilement mais en sera peut-être rendu au point où cet échec l'aidera à prendre mieux en main les causes de ses difficultés. Heureusement, la plupart du temps, on arrive à trouver une solution moins extrême, ce qui est toujours plus efficace que de repartir à zéro.

Problèmes personnels : comment réagir ?

Dans le précédent billet, nous avons parlé des problèmes personnels des employés qui débordent sur le travail. Avant de songer à les "régler", trois mises au point :

1- Ce sont des situations délicates, exigeantes, complexes à gérer. À part quelques miracles, on ne peut donc pas espérer qu'elles disparaissent d'elles-mêmes, rapidement ou facilement. Dans tous les cas, ce sera probablement long et pénible, et c'est l'employé qui a la clé.

2 - Non, l'employé ne fait pas exprès... La grande majorité fait de son mieux pour gérer ses difficultés, mais un certain nombre n'y arrive pas.

3- Ne pas confondre les effets des problèmes personnels avec ceux des employés au mauvais endroit (souvent vécus comme des problèmes de compétences ou de personnalité), et ceux liés au fonctionnement (lorsque plusieurs employés vivent les mêmes "symptômes", ex. absentéisme).

Ces mises au point visent à prendre du recul et bien identifier la situation de départ, ce qui est nécessaire pour implanter une solution durable. Comme pour d'autres types de problèmes, on essaiera de savoir la cause, au moins de façon générale, afin d'adapter les réactions et solutions en fonction des difficultés vécues. On n'abordera pas la situation de la même manière avec quelqu'un qui vit une séparation, qui est alcoolique ou qui développe un problème de santé mentale.

Voici quelques possibilités selon des situations courantes causés par des problèmes personnels. Attention, les effets pouvant être importants, bien réfléchir et adapter chaque solution au cas par cas. Pour vous aider à en juger : est-ce que la mesure vise bien à l'aider à donner une meilleure performance sans lui nuire à plus long terme ? Est-elle adaptée à sa situation particulière ?

Retards et absences

• Avoir un aménagement d'horaire ou de temps personnalisé et le tester pour une durée prévue d'avance (surtout si le problème est temporaire, ex. perte de permis de conduire).
• Donner une plage d'arrivée : ex. entre 8h et 8h15. 
• Acheter un cadran à l'employé ou lui rappeler qu'il existe des "apps" pour ça - l'important est l'humour pour aider à faire passer le message d'une autre façon.

Attitude
On ne parle pas ici de l'attitude ou de la personnalité générale de l'employé, mais plutôt des effets causés par les problèmes personnels vécus par l'employé.

• Au besoin changer l'organisation du travail (tâches, contacts avec employés ou clients).
• Lors d'un évènement subit, conflictuel ou difficile émotivement, intervenir rapidement pour calmer la situation, mais laisser le temps aux émotions de retomber avant de prendre des décisions ou discuter de la situation avec l'employé.
• Évaluer le support de l'équipe et tenter de l'aligner au besoin. Dans certains cas, les co-équipiers mettent trop de pression, mais dans d'autres ils n'osent pas intervenir alors que leur aide ou leurs réactions seraient utiles.

Dans un prochain billet, j'aborderai la situation particulière de la dépendance (toxicomanie) et certains exemples plus généraux.