15 façons d'éviter les erreurs en RH --- Série Congrès RH 4

Voici les meilleurs moments du congrès RH 2018 - 4e partie.

Aujourd'hui, la suite de la semaine dernière, toujours inspirée par la conférence de Mme Sofia el Mouderrib sur les biais, ces préjugés et autres raccourcis qui peuvent nous faciliter la vie tout comme ils peuvent nous nuire.


Biais de groupes

Le biais de groupe que j'ai retenu est l'influence du leader sur le groupe : on accorde presque toujours plus d'importance aux opinions du leader qu'à celles des autres membres de l'équipe. Mme el Mouderrib donne des solutions pour équilibrer cette influence, puis comment éviter ou réduire les biais en général...

1. Diversifier l'équipe 
2. Valoriser les points de vue multiples et divergents
3. Avoir un animateur externe dans les réunions
4. S'entendre avec le ou les leaders pour qu'ils donnent leur opinion en dernier ou pas du tout
5. Mettre de l'avant les objectifs d'équipe et valoriser les réussites du groupe.

Comment éviter les biais alors qu'ils sont inconscients?

1. Prendre conscience de ses biais, par le test gratuit créé par Harvard (cliquer ici pour voir et faire le test en français ou ici pour le test originel états-unien).
2. Une fois que l'on connait nos biais, en tenir compte lorsqu'on doit prendre des décisions.
3. Tester nos opinions avec celles des autres lors de la prise de décision.
4. Mettre en place des pratiques qui réduisent les biais (ex. vérifier les compétences par un test plutôt que par un diplôme).

Comment réduire les biais avant de prendre une décision?

1. Avant tout, s'assurer de combler les besoins fondamentaux (faim, soif, fatigue, froid...)*
2. Pratiquer la présence attentive (méditation ou autre activité qui aide à se centrer sur l'instant présent)
3. S'entraîner à mieux interpréter les émotions (compréhension, formations, lecture de romans)
4. Analyser l'émotion qui surgit : prendre du recul, analyser la valence (est-ce positif ou négatif), et le niveau d'alerte
5. Si une émotion importante surgit, la traiter comme une vague pour la laisser passer et attendre un moment avant de prendre les décisions
6. Analyser les souvenirs qui sont associés à la situation à interpréter, qu'est-ce qui y ressemble? Comment ça s'est terminé?

Pour aller plus loin
- 3 stratégies pour réduire les préjugés
- J’ai des préjugés (et vous aussi)
- Pourquoi les préjugés sont dangereux, et un moyen de les éliminer

Sommes-nous capables de recruter sans préjugés? --- Série Congrès RH 3

Voici les meilleurs moments du congrès RH 2018 - 3e partie.

Je continue le thème du précédent billet sur les neurosciences cette fois-ci sous l'angle des biais cognitifs, le terme scientifique qui couvre plusieurs comportements parfois dérangeants de notre cerveau, comme les préjugés et la tendance à tourner les coins ronds...

Biais et décisions RH

Mme Sofia el Mouderrib, étudiante au doctorat en neuropsychologie, nous présente le fruit de plusieurs recherches intéressantes, entre autres sur le cerveau et les biais qui nous affectent au travail.

Donnons d'abord l'exemple d'un biais de préjugé qui est courant dans le recrutement. Si un candidat n'a pas de diplôme (ex. un secondaire 5), nous pouvons juger qu'il n'a pas les compétences nécessaires pour un poste. Or, le candidat peut très bien les avoir, et inversement, le diplôme ne garantit pas qu'il les aura. Notre biais "diplôme = compétences" peut entraîner la décision automatique "sans diplôme = rejet de la candidature" ce qui nous sauve du temps, mais nous prive sûrement de plusieurs candidats de qualité.


Cerveau à deux vitesses...

Pourquoi a-t-on des biais? Pour économiser de l'énergie... Le cerveau a deux types de fonctionnements, le premier est le mode par défaut, durant lequel nous pensons et réagissons rapidement, et nous utilisons des "raccourcis" pour être efficace et économiser de l'énergie. Le défaut de ce mode est que ces raccourcis génèrent très souvent des biais cognitifs.

Le 2e fonctionnement est le mode délibéré, lorsque le cerveau utilise une pensée plus lente, analytique. Ce mode étant énergivore, nous avons tendance à ne pas l'utiliser trop souvent et pas quand nous sommes pressés, stressés ou fatigués.

Mme el Mouderrib recommande de choisir ce mode lorsque nous sommes en forme. Le grand avantage de ce mode est qu'il génère beaucoup moins de biais cognitifs et donc de meilleures décisions. C'est peut-être un peu moins facile et rapide, mais les décisions prises seront meilleures. On peut affirmer que c'est ce mode qu'on doit choisir avant de prendre des décisions pouvant avoir des conséquences importantes pour une entreprise, par exemple en recrutement...

Dans le prochain biais, pardon billet 😉 nous verrons 15 moyens de réduire l'influence des biais et prendre de meilleures décisions, individuellement ou en groupe...

Pour aller plus loin
Texte très complet avec nombreuses références, par Jean-Baptise Audrerie un collègue qui tient depuis longtemps un blogue québécois sur le recrutement :
12 biais cognitifs à déjouer pour recruteurs brillants

Neurosciences et rétroaction --- Série Congrès RH 2

Voici les meilleurs moments du congrès RH 2018 - 2e partie.

Plusieurs des conférences du congrès ont abordé de près ou de loin le thème des neurosciences, et je vais commencer mon résumé par cette question :

C'est quoi les neurosciences?

Ce sont les études scientifiques du système nerveux (Wikipédia). Grâce à l'invention de l'IRM (imagerie par résonance magnétique), on a maintenant la chance de voir le fonctionnement du cerveau vivant, ce qui s'y passe lorsque quelqu'un pense, rit, calcule, ressent de la peur ou de la joie, etc. Cette avancée incroyable nous permet presque de voir les pensées, et la plupart des émotions!

Depuis quelques années, cette science a fait son entrée dans la gestion. Et les scientifiques nous confirment ce qu'on sait déjà : la gestion n'est pas facile avec des humains!


Le cerveau et le changement

La conférence d'ouverture était donnée par David Rock, Director of the NeuroLeadership Institute.

M. Rock commence par ce qui semble une évidence : le cerveau "pense" ce qui est "facile à penser". Autrement dit, le cerveau doit faire des efforts pour sortir du train habituel de pensées courantes et faciles, et que pour en sortir, il faut trouver les motivations qui pourront convaincre le cerveau d'investir l'énergie demandée.

M. Rock explique que si notre conscience était une boîte de 50 cm de large, notre inconscient représenterait... la Voie lactée ?!

Le problème est qu'il est à peu près impossible de mener un changement important sans que l'inconscient vienne s'en mêler. Il faut donc tenir compte de l'inconscient dans le changement, même s'il n'est pas facile à comprendre.


Pour réussir un changement

1. Faire un seul changement à la fois (que ça soit une habitude ou un grand changement).
2. Il faut que ça soit "facile" pour le cerveau de pencher vers le changement. Les gains doivent être visiblement plus élevés que les coûts, pour tous ceux qui y participent.

Attention au feedback!

L'entreprise Microsoft a demandé au NeuroLeadership Institute de les aider à renouveler la rétroaction (feedback) dans leur organisation. En étudiant la réaction des gens avec les neurosciences, ils ont découvert qu'un des plus grands stress vécus par les employés était d'être évalué, par exemple lors d'une évaluation de rendement, d'une entrevue d'embauche ou d'un test et bien sûr, d'une rencontre de rétroaction.

Or, ce stress empêche le cerveau d'absorber les informations transmises durant la rencontre. Il peut être tellement élevé que certains employés feront beaucoup de détours pour éviter d'en recevoir, quitte à limiter leur participation ou leur avancement. Que faire? Première réponse, "don't give feedback!" (Ne donnez pas de rétroaction). Puis, en testant différentes formules, ils en sont arrivés à la seule qui donne des résultats positifs...

Ceci veut dire d'indiquer aux employés qu'ils sont invités à choisir la rétroaction sous la forme et au moment qu'ils veulent. En laissant l'initiative à l'employé, le stress est énormément réduit et l'employé apprécie beaucoup plus sa rencontre, tout en intégrant bien mieux les informations reçues.


1 mauvaise décision par semaine, bon ou mauvais ?

Finalement, j'ai retenu deux découvertes des études faites en neurosciences qu'il nous explique. La première : en moyenne, un gestionnaire prend 1 mauvaise décision par semaine. Ce qui n'est pas si mal en fonction du nombre de décisions qu'il prend.


Dénoncer ou pas ?

Et la seconde : nous sommes tous témoins un jour ou l'autre de situations inacceptables au travail (harcèlement, violence psychologique, etc.) Combien de gens réagiront et dénonceront la situation ? En moyenne, nous dénonçons 1 fois pour 100 situations dont nous sommes témoins. C'est bien peu...


Pour aller plus loin 
Neurosciences : Mieux connaître le fonctionnement du cerveau
L'art du feedback, revu et corrigé par Microsoft

La suite le 21 novembre...

Congrès RH 2018 : se provoquer pour changer --- Série Congrès RH 1

Comme mentionné il y a un mois, j'ai eu la chance de participer au congrès RH 2018 la semaine passée et je vous ferai ici et pour les prochaines semaines un résumé des meilleurs moments du congrès.

Se provoquer pour changer
Le thème était Se provoquer pour changer, un thème qui a toujours suscité mon intérêt. Et je pense que l'Ordre a réussi son pari : le changement était bien au rendez-vous!

D'abord dans les changements à la formule du congrès : la scène de la plus grande salle a été placée au centre, ce qui rendait les présentations très dynamiques et amenait une impression d'échange et de rapprochement entre les présentateurs et le public. Ensuite, il n'y avait pas d'inscriptions préalables aux différents ateliers : il fallait se rendre à la salle sous le principe premier arrivé - premier servi. Une fois la salle pleine, les gens refusés à la porte ont éprouvé un peu ou beaucoup de frustration selon l'intérêt qu'ils portaient aux conférenciers ou thèmes choisis.

Changer n'est jamais facile
Si le choix du thème reflète bien notre époque où les changements tous azimuts se multiplient et s'accélèrent, j'ai apprécié le fait que l'organisation du congrès ose changer le fonctionnement pour elle-même. Par exemple, le changement de fonctionnement pour assister aux ateliers a donné des résultats concrets : comme le premier atelier était complet, j'ai dû choisir un second atelier immédiatement. La proximité "géographique" des salles a joué sur ma décision autant que le thème proposé et j'ai ainsi découvert un atelier que je n'aurais probablement jamais choisi si j'avais fait l'inscription selon le processus habituel. 

Réflexion...
Dans un des ateliers sur les neurosciences, les conférencières rappelaient que le cerveau tend à chercher le gain maximal tout en économisant au maximum l'énergie à dépenser.

Cet atelier, et nos réactions collectives d'irritation face aux changements durant le congrès m'ont fait réfléchir : la première réaction d'irritation, c'est seulement l'expression de notre inconfort devant la dépense d'énergie demandée. Il faut que le changement soit bien initié et qu'il soit assez fortement appuyé pour réussir à passer à la deuxième étape, soit d'évaluer correctement les résultats du changement et d'y voir les gains possibles.

Cette acceptation nous permet non seulement de voir les gains, mais aussi les autres impacts. Ici, on peut penser que le nouveau fonctionnement permet de mieux remplir les salles, et ainsi diminuer un peu les coûts du congrès. D'un autre côté, la réaction des gens aura probablement été de se présenter plus tôt aux ateliers auxquels ils voulaient absolument assister, passant ainsi moins de temps au Salon des exposants. Il faudra voir si les exposants ont senti le mouvement, et quel aura été l'impact : peut-être que d'avoir moins de visiteurs leur aura permis de prendre plus de temps avec ceux qui restaient...

Intérêt renouvelé
En plus de son nouveau fonctionnement, le congrès 2018 m'a apporté beaucoup de contenu que je vais pouvoir partager avec vous dans les prochaines semaines : neurosciences, automatisation, comment changer, le futur du travail sont quelques-uns des thèmes que j'essaierai de vous résumer au mieux.

La révolution numérique au travail - 2

Dans ma série sur les meilleurs moments du congrès RH, voici la suite des éléments clés de la conférence de Josh Bersin sur la révolution numérique.

Travail d'équipe amélioré Bersin continue avec sa vision du travail d'équipe. Des études ont montré que la taille idéale d'une équipe est de 6 personnes ou moins. Il ajoute que nous devrons apprendre à travailler avec les notions de petites équipes qui seront interconnectées à d'autres et qui font partie de réseaux plus larges.

Arrêter de payer plus les gestionnaires ? Il affirme qu'on doit briser le paradigme disant que le seul moyen de progresser est d'être nommé gestionnaire. Un participant mentionne que Facebook a arrêté de payer ses gestionnaires plus cher que les autres pour éviter ceux qui le font seulement pour obtenir une augmentation de salaire.

Recrutement : la fonction la plus difficile Bersin lance que le recrutement est devenu la fonction la plus difficile de toutes celles entourant la gestion des ressources humaines. Le plus grand défi suivant pour la fonction RH est l'arrivée d'outils numériques qui changent bien des choses, bien sûr le recrutement mais aussi la plupart des interactions, avec la direction autant qu'avec les employés.

Évolution de la fonction RH
Il mentionne que les activités favorisant le bien-être (au travail et ailleurs) représentent maintenant un marché mondial de 3700 milliards... On peut s'attendre à une croissance énorme des investissements dans ce type d'activités pour encourager l'attraction et la fidélisation. La révolution numérique favorisera également l'émergence de nouveaux services et le suivi d'indicateurs liés au bien-être au travail.

Finalement, il nous parle des employés atypiques comme les contractuels, consultants récurrents, les employés à horaires variables, etc. et de la difficulté d'adapter les outils et processus RH en fonction de ceux-ci. Cette tendance est en forte croissance et les technologies y ajoutent leur grain de sel, ex. le travail à distance.

Conclusion
Tous les temps de transition, de changements difficiles, de bouleversements techniques ou sociaux, ont entraîné des progrès rapides dans les sociétés touchées. On peut se consoler en se disant qu'on ne vit pas ces changements pour rien !

La révolution numérique au travail - 1

Voici un autre chapitre sur les meilleurs moments du congrès RH de l'automne. Je résume ici les éléments clés de la conférence de Josh Bersin sur la révolution numérique. Ce qu'il a présenté était assez surprenant !

Défis RH et travail d'équipe...

150 fois... par jour ?
Josh Bersin commence avec une étude du MIT : 90% des entreprises sondées estiment que la transformation numérique va complètement transformer leur secteur d'activité, mais seulement 15% possèdent une stratégie numérique... Pourtant ses effets sont déjà là, visible entre autres grâce à cette statistique hallucinante : l'utilisateur d'un téléphone intelligent le consulte en moyenne 150 fois par jour. Vous avez bien lu.

Il donne un autre exemple d'évolution qui n'avait pas été prévue : lors de la mise en place des guichets automatiques, on a annoncé la fin de l'emploi de Caissier. 25 ans plus tard, il y a pourtant plus d'employés, mais les tâches ont évolué des opérations bancaires vers le conseil.

Ce qui distingue les nouvelles entreprises
Il observe que les entreprises qui réussissent à susciter un engagement élevé auprès de leurs employés sont très variées, tellement variées qu'elles ont un seul point en commun : elles traitent leurs employés différemment. Ce traitement différent est basé sur 5 éléments :

• l'apprentissage : comme facteur d'innovation et de motivation
• le sens donné au travail
• l'inclusion - dans le sens de l'inclusion de la diversité
• la rétroaction (feedback)
• le leadership collaboratif et respectueux.

Concernant le point 3, l'inclusion, il précise qu'il y a actuellement une grande distance entre l'intention et la réalité. Par exemple, des entreprises participants à une étude ont affirmé à 75% qu'ils travaillaient dans un milieu de travail inclusif. En recoupant d'autres réponses, l'étude conclut que ce serait plutôt... 11% qui le feraient réellement!

Voyez la suite en cliquant ici...

Cas d'entreprise : changement - Congrès RH no 3

Voici la suite des meilleurs moments que j'ai passés au congrès RH fin septembre. Voici les éléments qui m'ont inspirée durant la conférence de Jérôme Caron de chez Meubles South Shore.

Tout un changement!
Il y a 12 ans environ, le secteur du meuble a été frappé de plein fouet par les importations asiatiques, le dollar US au pair, puis la crise immobilière aux États-Unis. Meubles South Shore a alors décidé de passer au web, ce qui était très innovateur au début des années 2000.

En gros, ils sont passés de : la vente en gros volume, via des commandes placées 6 mois d'avance, de quelques produits principaux à des clients revendeurs, ex. Sears...   à la vente de milliers de produits différents, via le web, livrés en quelques jours directement chez le client final. Tout un changement de modèle d'affaires !

Culture et valeurs comme moteurs

Le changement a été possible parce que tout est basé sur les valeurs et la culture, qu'ils ont utilisées pour faire ce virage à 180 degrés. M. Caron définit joliment la culture d'une entreprise : c'est ce qui se bâtit avec le temps, avec l'ensemble de la façon d'appliquer les valeurs au quotidien. Le Président en est le gardien, l'ambassadeur. Ces valeurs sont utilisées concrètement, partout dans l'entreprise.

Par exemple, ils ont trouvé qu'il était relativement facile d'intégrer rapidement les employés, qu'ils soient nés ici ou ailleurs, tant qu'ils possèdent un "fit" avec les valeurs de l'entreprise.

Trois exemples d'innovation au quotidien
Tous les employés sont impliqués : ils ont même un montant disponible pour tout employé qui voudrait tester une idée, un nouveau fonctionnement. Ils ont également créé une "consommatrice virtuelle", appelée Sarah, à qui ils ont donné une personnalité.

Jérôme donne des exemples sur l'utilité de Sarah au quotidien. Elle donne un sens au travail des employés et les aide à s'améliorer. Au lieu de dire "Ce meuble n'est pas réussi", un superviseur pourra demander : "Sarah, comment elle le trouverait, ton meuble?" Souvent, l'employé répondra quelque chose comme "Ouin, c'est sûr que je pourrais faire mieux que ça pour Sarah..." et ça fonctionne !

Les chaises rouges sont partout !
Dans les pièces où se tiennent des réunions, il y a toujours une chaise rouge. À chaque réunion, un des participants s'y assoit afin de représenter Sarah dans les discussions, par exemple : "Je pense que Sarah aimerait qu'on simplifie le processus de commande..."

Le brin de folie !

La culture de l'entreprise encourage la créativité et même un brin de folie. M. Caron termine par l'anecdote d'une employée qui, un jour, a apporté une poule dans le bureau du président afin de lui jouer un tour.

Pas mal pour une entreprise traditionnelle qui vendait à Sears 6 mois d'avance...

Pour en savoir plus sur Meubles South Shore
Article du Journal les Affaires

Meilleurs moments du Congrès RH 2017 - 2

J'ai passé deux belles journées au congrès RH fin septembre. Voici la suite des meilleurs moments : je résume ici les éléments clés de la conférence avec Isabelle Lord sur l'influence durable.

Qui sont les CEO qui réussissent ?

Elle nous explique ce que les chefs qui réussissent ont en commun :

• Une prise de décision rapide et convaincante 
• Des habiletés à influencer et aligner les gens
• La capacité de s'adapter et d'anticiper 
• Ils sont fiables et constants.

Elle explique ensuite les éléments de l'influence durable :

Clarté (communication)
Pour influencer, les gens doivent bien comprendre ce qu'on dit. Truc pratique : poser des questions ouvertes pour valider la communication.

Présence
Il est très difficile d'influencer à distance, on doit plutôt s'assurer d'être visible et accessible. Truc pratique : prendre quelques minutes par jour pour dire bonjour au moins à quelques personnes et s'assurer d'avoir fait un tour de tous les employés au moins une fois par semaine.

Courage - Réputation
À moyen et long terme, les gens seront plus influencés par les gens qui ont une bonne réputation, entre autres en ayant démontré leur courage managérial. 

Esprit de corps
Le lien de confiance permet de créer et maintenir le sentiment d'appartenance, appelé ici esprit de corps. Truc pratique : durant leurs réunions, placer les gens de façon non hiérarchique autour de la table et les faire changer de place d'une fois à l'autre.

Qualité d'interaction
On peut être clair, courageux et développer un excellent esprit de corps, et avoir quand même des problèmes d'influence si on ne s'assure pas de la qualité de ses interactions. "L'influenceur" qui fait preuve de tact ou de charisme sera plus facilement suivi, et pour de bonnes raisons.

Transformations au travail : Europe, Suède et Québec

Parenthèse pour le contexte : je continue ici ma série de mes meilleurs moments relevés au congrès RH de Paris cet été, et c'est très étrange d'y repenser quelques semaines avec les événements du 13 novembre. Incapable de les passer sous silence, mais ne sachant pas quoi dire, j'envoie une pensée aux gens touchés par ce drame.

Voici en survol les points forts de la conférence de Dominique Anxo qui compare plusieurs pays et les effets de la démographie sur l'emploi et la gestion. Son étude a été effectuée en Europe, et il a utilisé quelques comparatifs avec les États-Unis. Mentionnant que les emplois, essentiellement agricoles à la fin des années 1800 sont passés au secteur manufacturier durant les années 60, puis ont régressé au profit des services depuis.

Il rappelle que la diversification énorme des produits offerts est très récente. Par exemple, la ville de New York offre environ 10 milliards de produits et services. Certaines tendances y sont liées comme la personnalisation et l'individualisation, la remise en cause de la hiérarchie, le flou entre travail et la vie personnelle, les changements des modes d'évaluation.

Déclin des qualifications et effets sur la classe moyenne
Il se demande s'il y a un lien entre le déclin de la classe moyenne et la réduction des emplois de qualification moyenne, ceux qui sont délocalisés, ou remplacés par des machines et des algorithmes. Cette tendance s'est vérifiée dans des pays nordiques : l'augmentation des compétences en général, a entraîné moins d'effets de la mondialisation ou des récessions sur la classe moyenne. Tandis qu'en Grande-Bretagne et aux USA, la diminution des qualifications de la population aurait entraîné la diminution de la classe moyenne et augmenté le clivage entre les personnes aux qualifications basses et élevées.

En Suède, en périodes de croissance les emplois les plus qualifiés sont ceux qui ont cru les plus rapidement. En récession, les emplois peu qualifiés ont le plus fortement diminué, tandis que les emplois plus qualifiés ont continué à croître quoique moins rapidement.

Comparaison Québec et Suède
M. Anxo a beaucoup parlé de la Suède qui se compare dans plusieurs aspects au Québec : 8 millions d'habitants, impôts élevés, égalité homme-femme, faibles inégalités, pays nordique. S'ils ont 70% de syndicalisation (contre 36% au Québec, voir réf. 1), il y a là-bas une attitude positive des syndicats en faveur des mouvements de personnel/restructuration, en autant qu'il y a un fort travail pour replacer les chômeurs.

La Suède a une petite économie ouverte fortement exposée à la concurrence mondiale, dont la philosophie se résume par : "compete by the skills not by low wage". Il y a peu d'inégalités des revenus et ils font des investissements massifs dans la formation et l'éducation. 41% des emplois sont dans le secteur tertiaire, et le taux d'emploi des seniors est de 70%.

Emploi féminin
La Suède a le taux d'emploi féminin le plus élevé d'Europe. L'arrivée et le soin des jeunes enfants dans une famille n'ont aucun impact sur le taux d'emploi grâce à un congé parental très flexible et long, des garderies publiques, l'accès aux soins pour les personnes âgées, etc.

Tendances observées
Il observe en Europe le raccourcissement de la vie active (études plus longues, retraite prise plus tôt), qu'il met en parallèle avec l'allongement de l'espérance de vie. Au point qu'en répartissant les heures de travail sur la vie entière, on arrive à une moyenne de 12 heures par semaine...

Références
Présence des syndicats au Québec
Suède : Equilibre entre travail et vie de famille – une conciliation des plus réussies

Libérez l'entreprise : engagement et motivation des employés

Au congrès RH de Paris cet été, j'ai eu droit à plusieurs conférences très inspirantes dont celle d'Isaac Getz sur le thème "Libérez l'entreprise". Si vous n'avez pas entendu parler de ce concept, il est très tendance actuellement en Europe et aux États-Unis. En gros, il s'agit d'entreprises où les employés disposent d'une très grande liberté d'action. Il commence par l'engagement pour proposer ce modèle plutôt radical.

L'engagement des employés : difficile
Un sondage Gallup sur l'engagement au travail indique que seulement 9% sont activement engagés, 65% sont désengagé de façon passive, et 26% désengagés de façon active. Autrement dit, 9% rament avec enthousiasme en prenant des initiatives, 65% font le minimum possible et 26% rament à l'envers ou pire, sabotent le bateau. Malgré tous les efforts pour motiver les employés, la conclusion principale est constante depuis des années partout dans le monde : les désengagés sont toujours majoritaires.

Allez, fais des fleurs !
Getz fait l'intéressant parallèle avec le jardin : "Motiver un employé, c'est comme dire à une plante : Allez, fais des fleurs ! Totalement inutile et décourageant pour le gestionnaire. Cessons de vouloir les motiver et devenons des jardiniers !"

Donc, au lieu de dire à une plante de pousser plus haut, lui dire comment pousser, etc. donnons-lui un bon sol, de l'eau, du soleil et autres bonnes conditions et laissons-là faire ce qu'elle aspire à faire de toute façon.

Besoins des employés pour s'auto-motiver
Il rappelle que le gestionnaire-jardinier doit lui-même avoir les coudées franches pour pouvoir mettre en place les conditions propices à l'auto-motivation des employés :

• égalité, justice, confiance 
• développement personnel : nécessaire, si possible dans l'entreprise, sinon dans leur vie personnelle
• auto-direction : personne n'aime être contrôlé, mais plusieurs aiment contrôler les autres... L'employé doit réellement pouvoir décider par lui-même dans son champ d'action.

Il donne en exemple une entreprise où la seule règle est d'utiliser son jugement au mieux. Avec un rappel de communiquer au besoin avec les patrons, collègues, etc. Leur slogan ressemble à "Don't manage, trust,  don't work, have fun,  don't complain, innovate" (traduction libre : ne gérez pas, ayez confiance, ne travaillez pas, ayez du plaisir, ne vous plaignez pas, innovez.)

De bonnes raisons pour le bonheur au travail
Des études ont montré à quel point un employé heureux est bon pour son organisation :

• 3 fois plus productif 
• 6 fois moins absent 
• 55 fois plus créatif (oui, 55 !)

À suivre avec quelques idées pour mettre ce principe en application. Graduellement !

Meilleurs moments du Congrès RH 2015

J'ai eu la chance de participer au congrès international de ressources humaines à Paris cet été. En voici les meilleurs moments :

Vision mondiale et leadership
D'abord quelques citations marquantes de Jean-Paul Delevoye lors d'une conférence plénière. M. Delevoye est président du Conseil économique, social et environnemental français.

• Le plus grand risque mondial selon les fondateurs du forum de Davos : les inégalités sociales.
• Le but du gestionnaire est de changer son regard - parce que le regard peut changer le monde. 
• L'exploitation insouciante des ressources naturelles entraîne-t-elle l'exploitation des citoyens/employés? 
• Le diplôme dit qu'on est intelligent toute sa vie, alors qu'on devrait être curieux toute sa vie. 
• Un chef donne des ordres, un leader donne envie de faire. 

Et ma préférée : La responsabilité est impossible sans liberté de choix.

Télécommunications mondiales
Stéphane Richard PDG du Groupe Orange est également venu nous entretenir. Orange est une des plus grosses firmes de télécom au monde, il nous a présenté les tendances des télécoms et comment elles influencent leurs ressources humaines :

En 2000 il se téléchargeait un milliard de photos par an. En 2015 c'est devenu 1 milliard de photos par jour, et la vidéo en ligne constitue maintenant plus du tiers du trafic internet. En France, on compte en moyenne six écrans connectés par foyer. Les principales tendances en vue sont la monnaie électronique, les objets connectés et le service en ligne. Par exemple, les appels téléphoniques au centre d'appel de Orange sont passés de 60 à 35 millions en moins de 5 ans.

Également, l'Afrique qui est un exemple de croissance très rapide des réseaux de communications : ils sont passé de très peu de téléphones (sauf dans les grandes villes), à 700 millions de cartes SIM, dont 90% de prépayé.

Pour répondre à ces tendances, ils font des 'Digital society forum' et tout salarié peut lui écrire personnellement. Malgré le fort aspect technologique de leur entreprises, beaucoup des employés offrant les services via web ont plus de 50 ans.

Il conclut que "la communication on en fait jamais assez ! L'entreprise doit impérativement communiquer ou il n'y a plus d'entreprise."

Le meilleur du congrès RH : éthique, pièges et avantages

J'ai assisté au congrès de l'Ordre des CRHA cet automne, et voici mon 2e billet sur l'éthique, d'après la conférence de René Villemure. Pour voir tous les résumés des congrès, cliquez ici.

Éthique au travail : quelques pièges

Les mots, les jugements 
Si on dit "compte en Suisse" il y a tout de suite un jugement de valeur. Mais si on réfléchit on peut réaliser, par exemple, que tous les Suisses ont un compte en Suisse...
Par ailleurs, une étude a montré que les mots "cool" et "écoeurant" remplaçaient respectivement 32 et 50 autres mots qui sont moins utilisés. La réduction du vocabulaire entraîne une réduction de la capacité de réflexion.

Sentiment d'urgence 
L'urgence est un choix, une interprétation faite par une personne. Elle ne va pas bien avec l'éthique, parce que le sentiment d'urgence réduit la réflexion, fait tomber dans l'action sans absorber et évaluer les effets.

Insouciance : exemple de la vie privée 
M. Villemure estime qu'on a mis 25 ans à bâtir le concept de la vie privée, qu'on débâtit à chaque fois qu'on clique sur "j'accepte" sans réfléchir. "Personne ne se questionne pourquoi quelqu'un a payé 22 milliards pour Twitter qui est gratuit... C'est (pourtant) vous le produit ! "

Avantages des comportements éthiques
En plus d'être facteurs d'attraction et de fidélisation dans l'équipe ou l'organisation, les comportements éthiques réduisent les risques et augmentent le sentiment d'appartenance. Ne pouvant être simulée, l'authenticité et l'intégrité sont ressentis par les employés et la clientèle.

En plus, l'éthique nous simplifie la vie, comme dans cette citation de Mark Twain : J'ai décidé d'être honnête, comme ça je n'ai rien à me souvenir !

Le meilleur du Congrès RH : éthique et déonto

J'ai assisté au congrès de l'Ordre des CRHA cet automne, et voici la suite de mes coups de coeur. Pour voir tous les résumés des congrès, cliquez ici.

Vers les '90, Nortel était un exemple en éthique

J'ai bien apprécié la conférence de René Villemure, éthicien et chasseur de tendances. Dans les premières minutes il rappelle que dans les années 90, l'entreprise qui avait la plus belle démarche écrite en éthique était... Nortel !

L'Éthique "quossa donne ?" 
L'éthique n'est pas de la déontologie ni de la conformité. Pour les démêler, on peut dire que les cas "réguliers" sont couverts par les règles, les codes de déontologie, etc. Ce sont les cas "irréguliers" qui posent problème, lorsque la règle ne s'applique pas facilement, où on utilise l'éthique pour les résoudre.

Ainsi, l'appellation code d'éthique n'est pas exacte, ce serait plutôt code de déontologie, parce que les cas irréguliers ne peuvent pas y être inclus. Ceux là nécessitent une réflexion éthique, parce qu'ils ne sont pas noirs ou blancs, aisément circonscrits par le code ou les règles. M. Villemeure donne l'exemple d'un mensonge qui peut devenir acceptable pour préserver quelque chose d'important.

Testons l'éthique d'une situation
Une situation faisant appel à l'éthique demande ce questionnement :
 1- est-ce légal ?
 2- est-ce que ça serait bien vu si ça sortait dans les médias ?
 3- est-ce que c'est juste ?

On pose souvent la 1re, parfois la 2e mais on se rend rarement à la 3e qui est pourtant un aspect fondamental du comportement éthique.

L'éthique se définit trop par ce qui n'est pas éthique. On ne voit que le manquement, encore plus s'il est visible sur la place publique. L'éthique c'est donner le sens à une conduite. Elle est affaire de culture plutôt que de structure. On ne peut pas rendre les gens éthiques.

L'éthique définie par les valeurs 
Les valeurs collectives définissent en réalité l'éthique interne : ce qui est juste, acceptable. Une valeur doit être reliée à la mission de l'entreprise.

Une valeur doit :
1. nécessairement avoir un contenu moralement positif : la transparence n'est pas nécessairement positive en soi.
2. contenir sa raison d'être : elle doit se suffire à elle-même, on est honnête en soi, la transparence sera plutôt en fonction du contexte.
3. être définie de façon collective.

Par exemple, lorsqu'on parle du respect, cette valeur signifie-t-elle l'obéissance aux règles? un respect envers les objets, ou envers les gens? Un respect réel envers les personnes parle moins d'obéissance que de traiter les autres comme on aimerait être traité. Les valeurs se vivent toujours en groupe, envers d'autres personnes.

Peut-il y avoir trop de valeurs ?
Trop de valeurs différentes noie la communication. Mais peut-il y avoir trop d'une seule valeur ? Ça dépend de la manière dont elle est vécue, par exemple trop de loyauté = collusion !

On ne peut pas voir les valeurs réelles dans la tranquillité, on les teste quand surgissent des situations difficiles...

La suite la semaine prochaine, avec les pièges en lien avec l'éthique.

Le meilleur du Congrès RH : équilibre et performance

J'ai assisté au congrès de l'Ordre des CRHA cet automne, et voici le premier texte présentant mes coups de coeur. Pour voir tous les résumés des congrès, vous pouvez cliquer ici.

L'importance de l'équilibre pour un skieur champion du monde...
Et je ne parle pas que de l'équilibre physique. J'ai eu la chance d'assister à une conférence d'Alexandre Bilodeau, champion de ski (bosses) aux Olympiques. Il nous a parlé de ses motivations et de l'équilibre personnel, entre autres.

La motivation 
Ayant à choisir entre la discipline des bosses, qu'il aime, et celle des sauts, dans laquelle il excelle, son père lui a dit de suivre son coeur, parce que c'est plus facile de durer avec notre passion qu'avec nos talents. Nos talents nous entraînent vers notre zone de confort, tandis que nos passions nous amènent à nous dépasser.

C'est une réflexion intéressante, qui nous amène à questionner nos choix, ceux des candidats que l'on rencontre durant les embauches et même ceux des décideurs. Ces candidats sont-ils dans leur passion ou leur facilité d'exécution ? L'entreprise garde-t-elle ses employés là où ils sont rassurants - dans ce qu'ils maîtrisent ? Ou pousse-t-elle ses employés vers ce qui les amènera à se dépasser ?

L'équilibre
Alexandre était un "workaholic". Sa performance était excellente mais diminuait légèrement ou plafonnait par moments. Son psychologue sportif lui a dit "Alex, "get a life" : tu ne penses qu'au ski... Fais quelque chose d'autres, amuses-toi un peu." Et Tiger Woods lui a dit (avant le scandale...) "Golf is what I do, not what I am". Il s'est donc attaché à moins être le ski et plus à le faire, et rebâtir une vie hors du ski. Il est devenu premier au monde en changeant seulement cet aspect.

C'est un peu contre-intuitif qu'une personne aussi disciplinée ait eu à réduire un peu cette discipline afin de mieux performer. Ceci confirme les études qui montrent que le repos et des moments où on se change les idées sont essentiels à une bonne performance au travail.

L'importance du repos et avis de recherche
Un de nos professeurs de ressources humaines avait mentionné une vieille expérience faite avec des employés d'une usine de charbon. On avait dit à un premier groupe de transporter un maximum de charbon. On avait dit au second groupe d'en transporter le plus possible, mais de prendre autant de pauses qu'ils voudraient pour se reposer. À la fin ils ont pesé le charbon transporté et le groupe qui avait pris du repos en avait transporté plus que l'autre. Si quelqu'un a la référence pour cette expérience ou une similaire, vous auriez mon immense reconnaissance de me la transmettre, merci !

Aider les meilleurs à performer - no 2

Voici la suite de mon billet résumant la conférence de M. Michaël Beer au congrès RH. Pour voir tous les billets de la série, cliquer ici.

Ils ont interviewé leurs meilleurs sur ce qui nuit à leur réussite :

• les "tueurs silencieux", ces problèmes que tout le monde connaît, mais dont ne peut parler ouvertement
• dans le même registre, la direction qui n’écoute pas / ne fait pas confiance à la base
• stratégies, valeurs et priorités mal connues ou incohérentes
• équipe de gestion inefficace (égos, incompétence, manque de suivi des talents)
• trop de laisser-aller ou de micro-gestion de la part de gestionnaires
• coordination et collaboration absentes ou inefficaces
• formation et support insuffisants aux gestionnaires de 1er niveau

Pour réussir : être à l'écoute des employés terrains

Selon M. Beer, c’est l’expérience qui développe les capacités des gens. La formation peut aider. Il donne l’exemple de l’entreprise HP où les gestionnaires doivent "manage by walking around" (gérer par la présence auprès de leurs employés) au moins 75% de leur temps.
Ceci nécessite une bonne capacité à "sentir" et écouter les employés qui sont sur le terrain.

Au sujet de la gestion des talents, il mentionne l’erreur d’en avoir fait un objectif rendu plus important que le développement de l’organisation...

Favoriser la performance
Pour y arriver, M. Beer suggère l’intervention suivante qu’ils ont testée en entreprise :

1- Demander à la direction :

• Quelles sont les stratégies et orientations
• Qu’est-ce qu’on fait pour les réaliser
• Quelles sont les valeurs à respecter

2- Poser ces mêmes questions aux meilleurs performants pour valider leur compréhension et adhésion.

3- Demander à ces meilleurs employés de devenir des "consultants" internes pour l’entreprise.

Aider les meilleurs à performer - no 1

Suite au congrès RH de cet automne, je continue de vous présenter quelques points forts du congrès. Pour voir tous les billets de la série, cliquer ici.

Nous avons eu Michaël Beer en plénière. Professeur à Harvard, il a présenté une étude très intéressante sur les courtiers « meilleurs performants » (traduction libre de high performance brokers).

Ils ont suivi les meilleurs d'entre eux durant 5 ans, entre autres quand ils quittent une entreprise où ils étaient parmi les plus performants dans leur domaine, et vont dans une entreprise, disons de moins bonne qualité. Étrangement, ils n’arrivent jamais à  performer aussi bien dans la seconde entreprise. À moins que l'équipe entière suive...

Ceci confirme que le succès d’un individu est fortement influencé par l’environnement dans lequel il travaille. Sauf exception, la responsabilité du succès ou de l’échec d’un employé dépend en grande partie de son équipe.

Ils ont également étudié comment la performance était influencée de cette façon. La meilleure performance s’obtient lorsqu’il y a un engagement durable sur trois points :

• orientation de toute l'organisation (gens & culture) : vers la performance attendue
• alignement psychologique : employés sélectionnés et formés en fonction des valeurs de l’organisation
• apprendre et changer : soit être capables d'avoir les importantes conversations honnêtes qui s'imposent

M. Beer a précisé ce dernier point : le consultant, quand il entre dans une entreprise, sait que la plupart du temps, les employés et les hauts dirigeants savent ce qui ne fonctionne pas. Mais personne n'ose en parler ouvertement - j'ajoute que certains ne veulent pas écouter non plus.

Dans la suite, nous verrons les points qui nuisent à la performance selon ces meilleurs employés interviewés par M. Beer, ainsi qu'une stratégie pour les réduire.

Comment augmenter la productivité au Québec

Suite à mon premier texte sur les meilleurs moments du congrès de novembre dernier, voici la suite (cliquer ici pour voir tous les textes).

En 1re partie de la conférence*, Robert Gagné nous rappelle que le niveau de vie est très lié à la productivité au travail, et la faible progression de cet indicateur au Québec (calculé en PIB par heure travaillée).
Une des raisons est que les secteurs dits de basse technologie (ex. textile) sont surreprésentés au Québec. Si les secteurs de haute technologie sont performants, ceux de moyenne technologie sont peu présents au Québec. Les gouvernements et les systèmes qu’ils contrôlent sont également devenus trop centralisés. Complexes et soumis aux influences politiques, ils freinent la productivité globale. Par exemple le protectionnisme des communications au Canada a entraîné un des coûts les plus élevés au monde.

En deuxième partie, Dominic Deneault présente les moyens qu’ont les entreprises de faire progresser la productivité. Il préconise d'abord de faire coïncider dans l’entreprise ces trois éléments :

• le coeur : l'engagement
• l'esprit : le modèle d'affaires
• le corps : la gouvernance et l'infrastructure

Et deux pré-requis :

• l'adhésion aux valeurs d'entreprise 
• que l'organisation ait des avantages concurrentiels durables

Il remarque que le Québec est très en retard dans son utilisation des TI et de la formation pour augmenter la productivité. Entre autres, les entreprises ne font pas assez d’investissements organisationnels alors que ces investissement produisent le meilleur RSI, souvent jusqu'à six ou sept pour un. Un des impacts les plus forts vient lorsqu’on aide les superviseurs de premier niveau dans leurs compétences de base de gestion. Ce sont eux qui gèrent 80% de la masse salariale et souvent on les nomme parce qu'ils étaient les meilleurs employés. Ceci est une erreur importante : « tu perds  tes meilleurs employés pour en faire les pires de tes gestionnaires. »

Le modèle d'affaires doit être revu pour avoir une logique de création de valeur d'une entreprise. Il donne l'exemple de Pomerleau qui paie ses chargés de projets trois fois plus que la moyenne de l'industrie. L’entreprise a changé son modèle d'affaires traditionnel – soit être le plus bas soumissionnaire, réduire les coûts et conflits – pour un nouveau modèle : embaucher les meilleurs, créer et entretenir les meilleures relations avec les meilleurs sous-traitants. Il rappelle en même temps l’importance d'une solide image de marque. Comme il y a peu d’investissement dans l'image au Québec, il est plus facile d'être copié.

Finalement, il conclut que les ressources humaines sont trop concentrés sur les programmes, les processus, et ne saisissent pas le travail comme une proposition de valeur. En changeant ce paradigme, on peut créer un avantage concurrentiel par rapport aux autres employeurs.


*Conférence présentée au congrès de l'ORHRI "Le Québec et la productivité : quand on se compare, on se console?"

Congrès RH : le futur de la GRH et la méditation au travail

Je me sens un peu gênée de vous présenter un résumé des meilleurs moments du congrès aussi tard (4 mois plus tard, quand même!) mais comme le contenu est toujours pertinent, le voici en mode "mieux vaut tard que jamais"... Cliquer ici pour voir tous les textes de la série.

Une des conférences marquantes a été celle de Dave Ulrich, un "gourou" des RH aux États-Unis et ailleurs. Drôle et intéressant, il nous a parlé du futur de la GRH. Il a beaucoup insisté que les RH devaient travailler pour changer la stratégie RH, essentiellement interne, à une stratégie externe, ce qu'il a appelé le HR inside/out. Il a aussi remis en question le traditionnel PODC des gestionnaires (planifier, organiser, diriger, contrôler). Si le PODC faisait du sens au début de l'industrialisation avec des employés peu formés dans un contexte de fabrication de masse, les portions Diriger et Contrôler devraient être délégués aux employés eux-mêmes pour qu'ils s'auto-dirigent dans notre économie du savoir.

Ensuite j'ai assisté à différents ateliers, dont l'un parlait d'une étude faite en entreprise sur les effets de la méditation au travail avec Geneviève Desautels.

C'était un programme de 8 semaines utilisant la méditation de pleine conscience, ou en anglais MBSR (Mindfulness-based stress reduction). L'essai a été fait dans deux centres d'appel à raison de deux capsules de dix et cinq minutes à écouter en individuel durant cinq semaines. Ensuite ils ont mesuré plusieurs éléments tels le stress, l'anxiété, la présence attentive, la satisfaction des clients, le rendement... Tous les indicateurs se sont améliorés, entre autres, la satisfaction des clients a augmenté en moyenne de 5% alors que les taux stagnaient depuis un certain temps.

Dans notre prochain billet, nous parlerons d'un autre atelier qui portait sur la comparaison de la productivité au Québec.