3 axes pour s'adapter à la pénurie - no 2

On a vu la semaine passée les trois axes pour s'adapter à la pénurie et savoir à quel axe donner la priorité. Cette semaine on voit des exemples de ce qui peut être fait pour chacun des axes. J'ai mis en gras les conseils ayant souvent de bons retours sur investissement.

Rémunération

• Payer si possible au marché, au moins pour les postes en rareté.
• Si on ne peut augmenter le salaire de base, offrir des bonus de rétention ou des bonus de performance.
• Maximiser les avantages non imposables : ex. donner l'allocation maximale pour les déplacements, des per diem pour les repas, etc.
• Offrir des cadeaux originaux et peu coûteux : des passes de transport en commun, de la nourriture sur place, du théâtre, une sortie au spa ou au resto, etc.
• Réviser les programmes de bonus/commissions pour les rendre plus visibles ou généreux. 
• Réviser les assurances collectives ou les rendre plus flexibles.
• Remplacer les bonus en argent par des cadeaux attrayants ou originaux : bourses d'études aux enfants/conjoint, abonnement au spa, allocation vêtements, données cellulaires pour la famille, voyages ou forfaits vacances au choix de l'employé, etc. Varier le "bonus" chaque année ou selon les personnes pour le mettre en valeur.
• Faire connaître les différents avantages : les intégrer dans l'offre d'emploi et les rappeler au moins une fois par an (réunion annuelle, rencontre d'évaluation de rendement...)
• Accélérer les augmentations de salaire (aux 6 mois au lieu de chaque année ou augmentation plus élevée chaque année) pour atteindre le maximum plus rapidement. 
• Être transparent au sujet de la gamme salariale pour le poste.

Conditions 

• Offrir plus de vacances, de congé et plus de flexibilité dans leur prise. Implanter des banques de temps. 
• Fermer l'entreprise entre Noël et le Jour de l'an ===>
• Tout ce qui touche les horaires aura un gros impact sur l'attraction et la fidélisation, souvent sans réduire la productivité : semaine de 3 ou 4 jours, terminer à midi le vendredi, commencer plus tôt ou plus tard, etc.
• Offrir des horaires variables inversés : l'employé décide du nombre de jours ou d'heures qu'il veut faire, une fois par X mois ou à chaque semaine.
• Offrir de travailler à distance au moins un jour par mois.
• Embellir l'environnement : repeindre ou décorer, prévoir des espaces plus ludiques ou beaux, des fois juste augmenter le ménage ou demander des suggestions pour embellir l'endroit peut faire une différence.
• Donner une allocation aux gens pour leur décor, incluant l'achat de plantes vertes.
• Améliorer et faire valoir le sens au travail, la reconnaissance, l'ambiance de travail.
• Augmenter l'ergonomie, avec de l'équipement, mais aussi en analysant et modifiant les espaces ou équipements de travail, avec des spécialistes ou en demandant aux employés.
• Offrir quelques heures par mois aux projets personnels (liés au travail, bénévolat ou autre). 
• Installer des plateaux de fruits, des bars à salade, des fines herbes en pot...

Type de candidats

Quand on parle de type de candidats, ça veut dire de... 

• Varier les sources et les approches des candidats : tester un contenu différent, une approche, un ton ou une image d'entreprise différents.
• Essayer de nouveaux endroits d'affichage : entrée de l'épicerie, aréna, applications de rencontre ou de recrutement nouveau genre (ex. Appy here).
• Parler de nos embauches en cours aux fournisseurs, clients, aux collègues durant un congrès.
• Mettre en place ou "booster" le référencement interne : augmenter la valeur des récompenses, les varier, les donner plus rapidement.
• Demander aux employés d'envoyer les affichages aux amis/famille (liés à une récompense si on veut que ça fonctionne).
• Offrir du temps partiel (entre autres pour les étudiants et les pré retraités).
• Approcher les organismes qui aident des catégories de candidats moins recherchés : ex-prisonniers, 55 ans et plus ou sans expérience, immigrants...
• Améliorer l'expérience candidat : surtout la simplifier et l'accélérer, vous aurez de nouveaux types de candidats.
• Réduire les exigences de diplômes ou le nombre d'années d'expérience demandées.
• Favoriser des profils inhabituels : ex. issus de la diversité, hommes dans une équipe de femmes ou l'inverse, plus jeunes ou plus vieux, etc.

Pour aller plus loin 

Dix trucs pour gâter vos employés
Cinq idées porteuses pour garder sa main-d’oeuvre

5 nouveaux mots à connaître en RH

Voici ma suggestion de lecture du mois. Le site web Mon Emploi a publié un Petit lexique des nouveaux termes du monde du travail. En voici cinq tirés d'une liste d'une vingtaine de termes intrigants ou innovateurs.

Brown out
Épuisement inhérent à la redondance des tâches à exécuter ou à la stagnation dans l’emploi.

Polymathe
Qualification désignant une personne aux compétences dispersées.

Pseudonymes d’emploi 
Lorsqu'un titre de poste est modifié afin de paraître bonifié. Ex. la réceptionniste devient « Directrice de la première impression ».
  
Pseudopromotion 
Changement de titre accordé sans implication salariale ou changement de responsabilités pour l’employé « promu », afin de faciliter les relations avec la clientèle, de le récompenser ou de le valoriser. Représentant des ventes : directeur des ventes dans une entreprise où il n’y a qu’un seul représentant.

Slasheur 
Travailleur au profil atypique qui jongle entre plusieurs métiers en même temps. Le terme Slasheur vient du mot anglais « slash » qui désigne la barre oblique /comme dans  je suis comptable/DJ/brasseur de bière artisanale »

La règle du 25%

Initier un changement important ou convaincre un groupe de quelque chose qui nous tient à coeur est toujours un défi exigeant. Si ce changement touche plusieurs personnes, si notre conviction génère des réactions mitigées ou négatives dans l'équipe, on peut facilement désespérer de voir notre intention se réaliser.

Devant l'inertie du groupe ou ses résistances, vous dites-vous qu'il faudrait les convaincre tous, ou au moins la moitié avant de voir une différence?

Erreur! Une étude publiée en 2018 dans la revue scientifique Science (en anglais) démontre qu'une minorité de 25 % suffit pour faire basculer l'opinion d'un groupe donné, qu'il soit petit ou grand. Comment utiliser cette règle pour faire avancer des projets importants? Voici quelques actions qui vont vous y aider...

Trouvez les avantages
Le changement demande un effort, et c'est humain, le changement se passe toujours mieux et plus vite si les participants voient clairement les avantages de faire cet effort. Le piège est de croire qu'une motivation bonne pour nous l'est pour les autres... Pensez à ce qui motive vos collègues, vos amis : ça ne fonctionne pas nécessairement pour vous. Quitte à poser des questions à quelques proches, trouvez les avantages du projet pour les autres, et la moitié du travail sera fait!

Trouver des alliés actifs
Vous aurez peut-être à gagner un à un ceux qui finiront par constituer ce 25% favorable. En même temps, les plus importants, ceux à convaincre en priorité, sont les alliés susceptibles de vous aider activement. Vous en connaissez déjà une partie : amis, collègues qui ont déjà tendance à vous appuyer par sympathie ou respect. Prenez le temps de bien leur expliquer votre pensée, votre vision et ses avantages et impliquez-les, ils constituent le début de la vague et sont précieux pour convaincre les autres.

Chercher les appuis passifs
Même s'ils ne sont pas tous prêts à s'impliquer directement, plusieurs vous appuieront par défaut si vous le leur demandez gentiment et qu'ils n'ont pas de raison de ne pas vous appuyer. Ce sera peut-être par politesse, mais ça fait le travail...

Convaincre une petite partie de ceux qui restent
Si ces deux groupes ne suffisent pas pour créer le quart favorable, au moins le nombre qui reste à convaincre est bien moindre qu'au début. Identifiez ceux qui ont besoin d'un peu plus de temps pour passer du groupe des "Non" au groupe des "Oui" ou au moins à celui des "Peut-être" et demandez de l'aide de vos alliés pour le reste.

Persévérer ou lâcher prise?
Finalement, soyez patients, tenez bon, la persévérance a souvent plus d'impact sur la réussite du projet que sa qualité ou de l'importance réelle qu'il a pour vous ou votre entourage. En même temps, il est difficile de savoir quand persévérer, et quand laisser tomber un projet irréalisable. Il faut une certaine sagesse acquise à force d'apprentissages, souvent au prix d'échecs et de leçons de vie. Soyons alors reconnaissants envers nos échecs : ils sont souvent douloureux mais ils font de nous de meilleurs gestionnaires...

Le rôti de Noël - une fable sur les traditions utiles et inutiles

Je termine l'année avec une fable de Noël que j'utilise souvent en gestion... C'est assez vieux, pour tout vous dire, je l'ai trouvée dans un vieux Sélection du Reader's Digest !

Sabrina est toute fière de recevoir sa famille dans leur nouvelle maison et prépare le rôti familial selon la recette transmise de génération en génération. Son conjoint lui demande :

- Sabrina, pourquoi coupes-tu les deux bouts du rôti? C'est dommage de mettre de côté cette bonne viande...

- Je ne sais pas, j'ai toujours vu mon père faire comme ça. Papa... pourquoi on coupe les deux bouts du rôti?

- Je ne sais pas, j'ai toujours vu ta grand-mère faire comme ça. Maman, pourquoi on coupe les deux bouts du rôti?

La grand-mère les regarde d'un air surpris...
- Ben... Parce que l'plat était trop p'tit!

Ils ont bien ri. Ils ont savouré le délicieux rôti, en se disant que la prochaine fois, il y en aurait un peu plus à partager!

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Avez-vous aussi des cas de "le plat était trop petit" dans votre gestion?

En gestion, il y a plein de "traditions". Si certaines sont nécessaires, utiles ou au moins plaisantes, d'autres deviennent inutiles, et peu à peu, elles viennent encombrer notre gestion quotidienne. Pensez aux "héritages" qui étaient là avant vous, ceux qu'on n'ose pas vraiment remettre en question... Pour en identifier quelques-uns, voici des exemples :

• un format de document agaçant, comme une facture en Word
• une gestion d'horaires qui crée toujours des conflits
• une porte verrouillée on ne sait pas trop pourquoi
• un formulaire long à remplir, dont les informations ne semblent plus à jour
• un dossier classé de telle manière, toujours difficile à retrouver
• des courriels mensuels à envoyer sans jamais de retour.

Bref à chaque fois qu'on se demande : pourquoi on fait ça comme ça et que la réponse est "ça s'est toujours fait comme ça", il est temps de le remettre en question!

7 apprentissages à retenir de cette fable

1. Les traditions inutiles nous font perdre temps et argent pour absolument aucune raison
2. Elles réduisent l'impact et le sens de notre travail, et souvent notre plaisir
3. Elles s'installent lorsqu'on reproduit un comportement appris sans le questionner ou le comprendre
4. Un oeil neuf est souvent utile pour trouver les traditions périmées - utilisez celui de vos nouveaux employés!
5. La façon la plus rapide de s'en départir est de comprendre la source de la tradition
6. Si la source n'est plus disponible, il reste alors à tester une nouvelle recette!
7. Une fois éliminées les traditions inutiles, il faut prendre soin des traditions utiles : celles qui contribuent à la réussite de la recette, au plaisir de travailler et à la cohésion du groupe. 

Un truc pour terminer : commencez par celles qui sont désagréables et proposez une solution agréable. Il est plus facile de convaincre les gens - incluant soi-même... - de changer de tradition lorsqu'on inclut le plaisir dans l'équation.

15 façons d'éviter les erreurs en RH --- Série Congrès RH 4

Voici les meilleurs moments du congrès RH 2018 - 4e partie.

Aujourd'hui, la suite de la semaine dernière, toujours inspirée par la conférence de Mme Sofia el Mouderrib sur les biais, ces préjugés et autres raccourcis qui peuvent nous faciliter la vie tout comme ils peuvent nous nuire.


Biais de groupes

Le biais de groupe que j'ai retenu est l'influence du leader sur le groupe : on accorde presque toujours plus d'importance aux opinions du leader qu'à celles des autres membres de l'équipe. Mme el Mouderrib donne des solutions pour équilibrer cette influence, puis comment éviter ou réduire les biais en général...

1. Diversifier l'équipe 
2. Valoriser les points de vue multiples et divergents
3. Avoir un animateur externe dans les réunions
4. S'entendre avec le ou les leaders pour qu'ils donnent leur opinion en dernier ou pas du tout
5. Mettre de l'avant les objectifs d'équipe et valoriser les réussites du groupe.

Comment éviter les biais alors qu'ils sont inconscients?

1. Prendre conscience de ses biais, par le test gratuit créé par Harvard (cliquer ici pour voir et faire le test en français ou ici pour le test originel états-unien).
2. Une fois que l'on connait nos biais, en tenir compte lorsqu'on doit prendre des décisions.
3. Tester nos opinions avec celles des autres lors de la prise de décision.
4. Mettre en place des pratiques qui réduisent les biais (ex. vérifier les compétences par un test plutôt que par un diplôme).

Comment réduire les biais avant de prendre une décision?

1. Avant tout, s'assurer de combler les besoins fondamentaux (faim, soif, fatigue, froid...)*
2. Pratiquer la présence attentive (méditation ou autre activité qui aide à se centrer sur l'instant présent)
3. S'entraîner à mieux interpréter les émotions (compréhension, formations, lecture de romans)
4. Analyser l'émotion qui surgit : prendre du recul, analyser la valence (est-ce positif ou négatif), et le niveau d'alerte
5. Si une émotion importante surgit, la traiter comme une vague pour la laisser passer et attendre un moment avant de prendre les décisions
6. Analyser les souvenirs qui sont associés à la situation à interpréter, qu'est-ce qui y ressemble? Comment ça s'est terminé?

Pour aller plus loin
- 3 stratégies pour réduire les préjugés
- J’ai des préjugés (et vous aussi)
- Pourquoi les préjugés sont dangereux, et un moyen de les éliminer

Sommes-nous capables de recruter sans préjugés? --- Série Congrès RH 3

Voici les meilleurs moments du congrès RH 2018 - 3e partie.

Je continue le thème du précédent billet sur les neurosciences cette fois-ci sous l'angle des biais cognitifs, le terme scientifique qui couvre plusieurs comportements parfois dérangeants de notre cerveau, comme les préjugés et la tendance à tourner les coins ronds...

Biais et décisions RH

Mme Sofia el Mouderrib, étudiante au doctorat en neuropsychologie, nous présente le fruit de plusieurs recherches intéressantes, entre autres sur le cerveau et les biais qui nous affectent au travail.

Donnons d'abord l'exemple d'un biais de préjugé qui est courant dans le recrutement. Si un candidat n'a pas de diplôme (ex. un secondaire 5), nous pouvons juger qu'il n'a pas les compétences nécessaires pour un poste. Or, le candidat peut très bien les avoir, et inversement, le diplôme ne garantit pas qu'il les aura. Notre biais "diplôme = compétences" peut entraîner la décision automatique "sans diplôme = rejet de la candidature" ce qui nous sauve du temps, mais nous prive sûrement de plusieurs candidats de qualité.


Cerveau à deux vitesses...

Pourquoi a-t-on des biais? Pour économiser de l'énergie... Le cerveau a deux types de fonctionnements, le premier est le mode par défaut, durant lequel nous pensons et réagissons rapidement, et nous utilisons des "raccourcis" pour être efficace et économiser de l'énergie. Le défaut de ce mode est que ces raccourcis génèrent très souvent des biais cognitifs.

Le 2e fonctionnement est le mode délibéré, lorsque le cerveau utilise une pensée plus lente, analytique. Ce mode étant énergivore, nous avons tendance à ne pas l'utiliser trop souvent et pas quand nous sommes pressés, stressés ou fatigués.

Mme el Mouderrib recommande de choisir ce mode lorsque nous sommes en forme. Le grand avantage de ce mode est qu'il génère beaucoup moins de biais cognitifs et donc de meilleures décisions. C'est peut-être un peu moins facile et rapide, mais les décisions prises seront meilleures. On peut affirmer que c'est ce mode qu'on doit choisir avant de prendre des décisions pouvant avoir des conséquences importantes pour une entreprise, par exemple en recrutement...

Dans le prochain biais, pardon billet 😉 nous verrons 15 moyens de réduire l'influence des biais et prendre de meilleures décisions, individuellement ou en groupe...

Pour aller plus loin
Texte très complet avec nombreuses références, par Jean-Baptise Audrerie un collègue qui tient depuis longtemps un blogue québécois sur le recrutement :
12 biais cognitifs à déjouer pour recruteurs brillants

Neurosciences et rétroaction --- Série Congrès RH 2

Voici les meilleurs moments du congrès RH 2018 - 2e partie.

Plusieurs des conférences du congrès ont abordé de près ou de loin le thème des neurosciences, et je vais commencer mon résumé par cette question :

C'est quoi les neurosciences?

Ce sont les études scientifiques du système nerveux (Wikipédia). Grâce à l'invention de l'IRM (imagerie par résonance magnétique), on a maintenant la chance de voir le fonctionnement du cerveau vivant, ce qui s'y passe lorsque quelqu'un pense, rit, calcule, ressent de la peur ou de la joie, etc. Cette avancée incroyable nous permet presque de voir les pensées, et la plupart des émotions!

Depuis quelques années, cette science a fait son entrée dans la gestion. Et les scientifiques nous confirment ce qu'on sait déjà : la gestion n'est pas facile avec des humains!


Le cerveau et le changement

La conférence d'ouverture était donnée par David Rock, Director of the NeuroLeadership Institute.

M. Rock commence par ce qui semble une évidence : le cerveau "pense" ce qui est "facile à penser". Autrement dit, le cerveau doit faire des efforts pour sortir du train habituel de pensées courantes et faciles, et que pour en sortir, il faut trouver les motivations qui pourront convaincre le cerveau d'investir l'énergie demandée.

M. Rock explique que si notre conscience était une boîte de 50 cm de large, notre inconscient représenterait... la Voie lactée ?!

Le problème est qu'il est à peu près impossible de mener un changement important sans que l'inconscient vienne s'en mêler. Il faut donc tenir compte de l'inconscient dans le changement, même s'il n'est pas facile à comprendre.


Pour réussir un changement

1. Faire un seul changement à la fois (que ça soit une habitude ou un grand changement).
2. Il faut que ça soit "facile" pour le cerveau de pencher vers le changement. Les gains doivent être visiblement plus élevés que les coûts, pour tous ceux qui y participent.

Attention au feedback!

L'entreprise Microsoft a demandé au NeuroLeadership Institute de les aider à renouveler la rétroaction (feedback) dans leur organisation. En étudiant la réaction des gens avec les neurosciences, ils ont découvert qu'un des plus grands stress vécus par les employés était d'être évalué, par exemple lors d'une évaluation de rendement, d'une entrevue d'embauche ou d'un test et bien sûr, d'une rencontre de rétroaction.

Or, ce stress empêche le cerveau d'absorber les informations transmises durant la rencontre. Il peut être tellement élevé que certains employés feront beaucoup de détours pour éviter d'en recevoir, quitte à limiter leur participation ou leur avancement. Que faire? Première réponse, "don't give feedback!" (Ne donnez pas de rétroaction). Puis, en testant différentes formules, ils en sont arrivés à la seule qui donne des résultats positifs...

Ceci veut dire d'indiquer aux employés qu'ils sont invités à choisir la rétroaction sous la forme et au moment qu'ils veulent. En laissant l'initiative à l'employé, le stress est énormément réduit et l'employé apprécie beaucoup plus sa rencontre, tout en intégrant bien mieux les informations reçues.


1 mauvaise décision par semaine, bon ou mauvais ?

Finalement, j'ai retenu deux découvertes des études faites en neurosciences qu'il nous explique. La première : en moyenne, un gestionnaire prend 1 mauvaise décision par semaine. Ce qui n'est pas si mal en fonction du nombre de décisions qu'il prend.


Dénoncer ou pas ?

Et la seconde : nous sommes tous témoins un jour ou l'autre de situations inacceptables au travail (harcèlement, violence psychologique, etc.) Combien de gens réagiront et dénonceront la situation ? En moyenne, nous dénonçons 1 fois pour 100 situations dont nous sommes témoins. C'est bien peu...


Pour aller plus loin 
Neurosciences : Mieux connaître le fonctionnement du cerveau
L'art du feedback, revu et corrigé par Microsoft

La suite le 21 novembre...

Congrès RH 2018 : se provoquer pour changer --- Série Congrès RH 1

Comme mentionné il y a un mois, j'ai eu la chance de participer au congrès RH 2018 la semaine passée et je vous ferai ici et pour les prochaines semaines un résumé des meilleurs moments du congrès.

Se provoquer pour changer
Le thème était Se provoquer pour changer, un thème qui a toujours suscité mon intérêt. Et je pense que l'Ordre a réussi son pari : le changement était bien au rendez-vous!

D'abord dans les changements à la formule du congrès : la scène de la plus grande salle a été placée au centre, ce qui rendait les présentations très dynamiques et amenait une impression d'échange et de rapprochement entre les présentateurs et le public. Ensuite, il n'y avait pas d'inscriptions préalables aux différents ateliers : il fallait se rendre à la salle sous le principe premier arrivé - premier servi. Une fois la salle pleine, les gens refusés à la porte ont éprouvé un peu ou beaucoup de frustration selon l'intérêt qu'ils portaient aux conférenciers ou thèmes choisis.

Changer n'est jamais facile
Si le choix du thème reflète bien notre époque où les changements tous azimuts se multiplient et s'accélèrent, j'ai apprécié le fait que l'organisation du congrès ose changer le fonctionnement pour elle-même. Par exemple, le changement de fonctionnement pour assister aux ateliers a donné des résultats concrets : comme le premier atelier était complet, j'ai dû choisir un second atelier immédiatement. La proximité "géographique" des salles a joué sur ma décision autant que le thème proposé et j'ai ainsi découvert un atelier que je n'aurais probablement jamais choisi si j'avais fait l'inscription selon le processus habituel. 

Réflexion...
Dans un des ateliers sur les neurosciences, les conférencières rappelaient que le cerveau tend à chercher le gain maximal tout en économisant au maximum l'énergie à dépenser.

Cet atelier, et nos réactions collectives d'irritation face aux changements durant le congrès m'ont fait réfléchir : la première réaction d'irritation, c'est seulement l'expression de notre inconfort devant la dépense d'énergie demandée. Il faut que le changement soit bien initié et qu'il soit assez fortement appuyé pour réussir à passer à la deuxième étape, soit d'évaluer correctement les résultats du changement et d'y voir les gains possibles.

Cette acceptation nous permet non seulement de voir les gains, mais aussi les autres impacts. Ici, on peut penser que le nouveau fonctionnement permet de mieux remplir les salles, et ainsi diminuer un peu les coûts du congrès. D'un autre côté, la réaction des gens aura probablement été de se présenter plus tôt aux ateliers auxquels ils voulaient absolument assister, passant ainsi moins de temps au Salon des exposants. Il faudra voir si les exposants ont senti le mouvement, et quel aura été l'impact : peut-être que d'avoir moins de visiteurs leur aura permis de prendre plus de temps avec ceux qui restaient...

Intérêt renouvelé
En plus de son nouveau fonctionnement, le congrès 2018 m'a apporté beaucoup de contenu que je vais pouvoir partager avec vous dans les prochaines semaines : neurosciences, automatisation, comment changer, le futur du travail sont quelques-uns des thèmes que j'essaierai de vous résumer au mieux.

Cas d'entreprise : changement - Congrès RH no 3

Voici la suite des meilleurs moments que j'ai passés au congrès RH fin septembre. Voici les éléments qui m'ont inspirée durant la conférence de Jérôme Caron de chez Meubles South Shore.

Tout un changement!
Il y a 12 ans environ, le secteur du meuble a été frappé de plein fouet par les importations asiatiques, le dollar US au pair, puis la crise immobilière aux États-Unis. Meubles South Shore a alors décidé de passer au web, ce qui était très innovateur au début des années 2000.

En gros, ils sont passés de : la vente en gros volume, via des commandes placées 6 mois d'avance, de quelques produits principaux à des clients revendeurs, ex. Sears...   à la vente de milliers de produits différents, via le web, livrés en quelques jours directement chez le client final. Tout un changement de modèle d'affaires !

Culture et valeurs comme moteurs

Le changement a été possible parce que tout est basé sur les valeurs et la culture, qu'ils ont utilisées pour faire ce virage à 180 degrés. M. Caron définit joliment la culture d'une entreprise : c'est ce qui se bâtit avec le temps, avec l'ensemble de la façon d'appliquer les valeurs au quotidien. Le Président en est le gardien, l'ambassadeur. Ces valeurs sont utilisées concrètement, partout dans l'entreprise.

Par exemple, ils ont trouvé qu'il était relativement facile d'intégrer rapidement les employés, qu'ils soient nés ici ou ailleurs, tant qu'ils possèdent un "fit" avec les valeurs de l'entreprise.

Trois exemples d'innovation au quotidien
Tous les employés sont impliqués : ils ont même un montant disponible pour tout employé qui voudrait tester une idée, un nouveau fonctionnement. Ils ont également créé une "consommatrice virtuelle", appelée Sarah, à qui ils ont donné une personnalité.

Jérôme donne des exemples sur l'utilité de Sarah au quotidien. Elle donne un sens au travail des employés et les aide à s'améliorer. Au lieu de dire "Ce meuble n'est pas réussi", un superviseur pourra demander : "Sarah, comment elle le trouverait, ton meuble?" Souvent, l'employé répondra quelque chose comme "Ouin, c'est sûr que je pourrais faire mieux que ça pour Sarah..." et ça fonctionne !

Les chaises rouges sont partout !
Dans les pièces où se tiennent des réunions, il y a toujours une chaise rouge. À chaque réunion, un des participants s'y assoit afin de représenter Sarah dans les discussions, par exemple : "Je pense que Sarah aimerait qu'on simplifie le processus de commande..."

Le brin de folie !

La culture de l'entreprise encourage la créativité et même un brin de folie. M. Caron termine par l'anecdote d'une employée qui, un jour, a apporté une poule dans le bureau du président afin de lui jouer un tour.

Pas mal pour une entreprise traditionnelle qui vendait à Sears 6 mois d'avance...

Pour en savoir plus sur Meubles South Shore
Article du Journal les Affaires

Meilleurs moments du Congrès RH 2017 - 1

J'ai passé deux belles journées au congrès RH fin septembre. Le thème était "Aller plus loin", ce qui englobait beaucoup de sujets : nouvelles technologies, transformations du monde du travail, innovation en gestion, etc. Une belle place a été donnée à l'intelligence artificielle, la numérisation des RH, la collaboration 2.0 ainsi que sur le futur du travail et les impacts que ces innovations auront sur les métiers en RH. Voici quelques-uns des meilleurs moments du  #congresCRHA 2017...

Première conférence avec Frédéric Laloux 

L'auteur du célèbre livre "Reinventing organizations : vers des communautés de travail inspirées" nous présente sa vision des entreprises de demain.

Il commence par les points de rupture de l'histoire, et nous serions actuellement en train d'en vivre une. Ces ères de changement amènent l'émergence d'entreprises différentes, qui réussissent et partagent un certain nombre de caractéristiques. Entre autres, aucune n'a de plan stratégique ou d'objectif et étrangement, elles fonctionnent malgré tout, souvent mieux que les entreprises traditionnelles !

Caractéristiques des entreprises en émergence
1- Autogouvernance 
Le processus de décision est différent, pas de démocratie ou de consensus, mais un ou des processus d'avis. Ainsi tous les employés peuvent décider, mais doivent consulter 1- les experts et 2- les personnes touchées par la décision. La hiérarchie traditionnelle se trouve remplacée par plusieurs hiérarchies naturelles (ex. experts, personnes disponibles, volontaires).

2- Plénitude
Il rappelle qu'actuellement, seule une petite partie de notre personnalité est valorisée dans les milieux de travail. On nous demande d'être rapide, rationnel, ambitieux et de mettre en veilleuse nos côtés plus minutieux, gentils ou créatifs. Les entreprises émergentes encouragent ses employés à présenter leur vraie personnalité et à réduire la place de l'ego dans leurs décisions et actions.
Ensuite, des valeurs communes très liées au sens du travail sont identifiées et respectées à tous les niveaux : par exemple, on ne demandera pas à un soignant de minuter son temps avec le patient ou à un artisan de réduire la qualité de son travail au nom de la productivité. Ceci donne un résultat vraiment étrange : ces entreprises obtiennent plus de productivité en "l'oubliant" qu'en la mettant en avant...

3- Évolution de la raison d'être 
Ces entreprises gardent constamment en vue la raison d'être de l'organisation et acceptent/favorisent son évolution selon "ce que l'organisation veut" et non ce que veut le patron, les actionnaires, etc.

Frédéric Laloux donne de nombreux exemples de ces entreprises : les vêtements Patagonia, Heiligenfeld Hôpitaux psychiatriques, Sounds True Media, FAVI équipementier automobile, AES Énergie, Sun Hydraulics, Morning Star Agroalimentaire... Et plus en détail l'entreprise Buurtzorg (soins de santé) qui compte 14 000 employés, mais aucun "manager" (gestionnaire)...

Pour aller plus loin
Billet de blogue de l'Ordre des CRHA sur Frédéric Laloux : Réinventer les organisations
Résumé détaillé d'une conférence de Frédéric Laloux par Nicolas Cordier

Les syndicats et les générations Y

Un peu d'humour "RH brutes" ...*

On prédit parfois la mort des syndicats avec le peu d’intérêt des jeunes envers eux, le faible taux de chômage, l'arrivée des Libéraux au pouvoir, etc. Peut-être qu’ils vont plutôt évoluer d’une drôle de façon.

Changement en vue dans les usines ?

Durant un colloque, un de mes voisins de table racontait qu’il a vu récemment une usine où les jeunes se sont peu à peu impliqués dans le syndicat. Lorsque ils sont devenus majoritaires, ils ont décrété tout un changement : fini l’ancienneté, seul le rendement allait compter ! Quel choc pour les « vieux » de l’usine !!

J’ai fait remarquer que je pouvais comprendre les jeunes tannés de voir les vieux se « pogner le beigne » et avoir tous les avantages. Mais mon voisin m’a fait réfléchir : « Bien sûr, mais ces jeunes, qu’est-ce que tu penses qu’ils vont faire, dans 20 ans, quand ils seront fatigués de performer ? Ils vont revenir à l’ancienneté tu vas voir… »

Et si on apprenait à travailler ensemble à la place ?

* RH brutes est mon alter ego plus sombre, le ton est plus mordant ou moins sérieux que dans mes billets habituels. Pour plus d'information, voir ce billet explicatif.  

3 pièges à éviter pour motiver un employé - no 2

Dans mon texte précédent, je proposais les étapes d'un projet-pilote pour aider à mobiliser un des employés. Voici les pièges à éviter dans la mobilisation des employés, et les conditions de succès du projet-pilote.

Pour réussir
Avant de voir les pièges, rappelons rapidement les conditions du succès du projet, qui sont les mêmes que pour la plupart des projets :
- diviser le projet en petites étapes, plus faciles à intégrer, et à élargir par la suite;
- être très attentif envers les idées et expériences des personnes impliquées, avant et pendant;
- y mettre les ressources et temps nécessaires, incluant l'adhésion de la direction, le suivi, etc.

Piège no 1 : revenir comme avant
Le piège principal quand on veut changer nos façons de faire dans la mobilisation des employés est de retomber dans les comportements passés. Parce que c'est pas mal plus facile de contrôler un employé ou son travail que contrôler tous les paramètres qui influencent sa mobilisation! Rappelons le coeur du problème : mobiliser un employé de l'extérieur, ça ne fonctionne pas, sauf à court terme. Le seul qui peut mobiliser un employé, c'est l'employé lui-même. On peut juste mettre en place les conditions de la mobilisation, pas la créer en soi.

Piège no 2 : surestimer les motivations externes comme le salaire...
Le deuxième c'est d'amplifier les sources de mobilisation externe, sur lesquelles l'employé n'a pas le contrôle. Un bonus, une augmentation ou un fort salaire : ça ne fait effet que durant quelques semaines. La peur, le sentiment d'urgence et l'esprit de compétition peuvent fonctionner, mais ces émotions génèrent du stress qui nuit à la qualité, etc. et généralement ces efforts externes finissent par s'éteindre. Ou épuiser l'employé, et voici l'absentéisme ou le congé de maladie. Finalement, ces stratégies favoriseront des décisions et des employés et axés sur le court terme et l’individualisme.

Piège no 3 : on l'a déjà fait...
Pour conclure, j'ai gardé un piège qui survient quand on a déjà essayé quelque chose, surtout à l'étape 3 du projet-pilote où on travaille avec les employés pour trouver leurs moteurs de mobilisation. J'entends souvent un gestionnaire qui a tenté d'impliquer les employés dire : "on l'a déjà fait et... 
- ils ont jamais rien à dire
- quand ils ont de quoi à dire, c'est toujours pour chiâler
- ça n'a jamais marché..."

S'offrent alors deux possibilités : trouver ce qui a freiné ces initiatives ou tout laisser tomber et continuer à se plaindre des employés non mobilisés? Votre choix...

Pour aller plus loin
A-t-on vraiment le pouvoir de motiver nos employés?
In - satisfactions au travail, de mon blogue : quels sont les facteurs de motivation et de démotivation

Cet article a été mis à jour en mai 2018. 

5 étapes pour mobiliser un employé - no 1

Dans un article sur la motivation des employés, j'avais écrit sur le fait qu'on peut difficilement motiver un employé et qu'un bon gestionnaire voudra plutôt mettre en place l'environnement qui permet aux employés de se motiver eux-mêmes. Comme promis, voici une proposition de projet-pilote pour vous aider en ce sens. Depuis, j'ai appris que la motivation était plutôt personnelle et qu'on parlera maintenant plus de mobilisation.

Par où commencer
En préalable, afin de se mobiliser soi-même pour initier le projet-pilote, et mieux comprendre la valeur de l'effort à y mettre, on doit vraiment prendre conscience / évaluer tous les efforts que les gestionnaires font DÉJÀ pour (tenter de) mobiliser les employés.
On y est tellement habitués qu'on ne les voit plus, par exemple les rencontres d'équipes, réprimandes, bonus ou mesures disciplinaires.
Et encore plus coûteux, tout le temps perdu : écoute de plaintes stériles, compromis, comportements inadéquats, erreurs, absentéisme... Rappelez-vous : un employé motivé est 3 fois plus productif et 6 fois moins absent qu'un employé démotivé !

Argent gaspillé ?
Ça va encore plus loin : beaucoup d'argent va en salaire inutilement élevé à des gens qui apprécieraient d'autres incitatifs à la mobilisation. Non je n'incite personne à baisser un salaire! Seulement, plusieurs employés accepteraient par exemple un salaire moindre en échange de plus de temps libre ou de liberté dans leur horaire, et fourniraient en échange une prestation de travail équivalente ou parfois même meilleure pour un salaire un peu moins élevé.

Un projet pilote pour commencer
ÉTAPE 1- Identifier pourquoi on veut un ou des employés plus mobilisés : les veut-on plus créatifs, plus impliqués? Avoir moins d'absences? Augmenter la productivité? On clarifie l'intérêt de l'employeur puis on en tire un objectif, si possible avec la méthode SMART, afin de déterminer comment on saura qu'on l'a atteint, le temps pour y arriver, etc.

ÉTAPE 2- On crée un projet-pilote visant cet objectif, en y attribuant un responsable, un échéancier et un budget s'il y a lieu.

ÉTAPE 3- L'étape la plus importante : on rencontre un des employés qu'on aimerait voir plus mobilisé, pour écouter ce qu'il a à dire à deux questions : "Que peut-on changer pour que ton travail et toi soient au mieux? Si l'entreprise voulait atteindre l'objectif (celui de l'étape 1), qu'est-ce qui aiderait?" Identifier les éléments par ordre d'importance.

ÉTAPE 4- Avec ce qui est dit par l'employé, mettre en place ce qu'il faut, au moins les éléments les plus importants. Par exemple, si l'employé estime que le gestionnaire ne lui donne pas assez de latitude, créer un comité restreint avec l'employé et le gestionnaire pour définir cette autonomie, comment l'appliquer et modifier les points de contrôle pour assurer le suivi des résultats. Le fait que ça soit un projet pilote permet de faire les tests et ajustements demandés.

ÉTAPE 5- Évaluer les résultats obtenus, faire les ajustements pertinents et étendre le projet peu à peu...

Dans le prochain billet nous verrons les pièges et conditions de succès pour réussir le projet-pilote.

Avocat ou banquier : des métiers en voie d'extinction ?

Un article de Fast Company parle des métiers qui pourraient bientôt disparaître ou apparaître. En première partie je vous en présente quelques uns qui pourraient bientôt disparaître.

Banquier, conseiller financier
Déjà les ordinateurs et leurs algorithmes ultra rapides ont pas mal remplacé les courtiers criant leurs ordres d'achat en bourse. Lorsque ces algorithmes seront assez puissants, ils devraient pouvoir remplacer, du moins en partie, les services financiers traditionnels. On imagine que les banquiers et conseillers financiers trouveront bien un moyen de continuer à nous aider avec notre argent, mais possiblement que l'informatique continuera à prendre plus de place dans les décisions financières.

Soldat
Il est beaucoup plus "simple" et moins coûteux d'envoyer un drone ou un missile téléguidé. La suite logique sera d'envoyer des robots en première ligne, dirigés à distance par des opérateurs entraînés. Ceci posera de sérieuses questions éthiques, ex. tuer à distance, risques d'erreur... mais fera développer une industrie robotique spécialisée et diminuera éventuellement les conflits de grande envergure au profit de frappes plus ciblées. On peut également espérer qu'un jour les nations en arrivent à lancer des robots les uns contre les autres au lieu des êtres humains...

Avocats, comptables, actuaires et autres
Les conseillers financiers ne seront pas les seuls dont les connaissances pourront être égalées ou dépassées par des ordinateurs. La reconnaissance vocale ou des caractères, le traitement plus rapide de grandes masses de données (big data) et l'avancement de la programmation permettront éventuellement l'arrivée d'une réelle "intelligence artificielle". Celle-ci bouleversera les fonctions premières de tout professionnel ayant à gérer de l'information structurée. Par exemple, l'application des lois et règlements (code du bâtiment, code civil, lois fiscales, etc.) et la vérification comptable pourront, au moins en partie, être effectuées par des ordinateurs perfectionnés.

L'incertitude pour d'autres métiers
À ceux mentionnés par l'article, ajoutons quelques postes appelés à disparaître ou à changer profondément à cause de la technologie : commis dans un club vidéo, répartiteur, traducteur, ouvrier de chaîne de montage, libraire, magasinier... Certains voient plus loin et ajoutent (comme dans cet article) la disparition éventuelle des... chauffeur de taxi, journaliste, agent de sécurité, pilote d'avion, cueilleur et pharmacien.

Si vous croyez que c'est impossible ou peu probable, voyez cet article qui présente quelques disparus d'autrefois avec un certain humour. Espérons que l'évolution se fera en douceur.

Les 4 étapes pour faire évoluer une situation problématique

Le changement qui fait peur...

Si gérer une "situation problématique" a ses aspects spécifiques, on est quand même dans de la gestion du changement, que nous avons abordée dans quelques textes dont Le changement au travail ? C'est comme une douche... froide !

Comme l'époque semble de plus en plus générer ces situations problématiques en entreprise (absentéisme, conflits, refus de faire un travail, etc.) voici un rappel des étapes générales pour faire évoluer une situation à problème, avec des références complémentaires au bas.

Étape 1 : analyse de la situation

• Établir le portrait neutre de la situation. Ceci inclut de rencontrer les gens concernés, et recueillir les faits (nombre de retards, nombre et gravité des erreurs, incidents, etc.) et sans s'y attarder trop longtemps, les impressions (malaise des co-équipiers, attitude négative, inquiétudes/effets indirects sur la santé, la productivité, la confiance, etc.)
  MIRACLE ! L'écoute peut parfois à elle seule contribuer à régler le problème
• Identifier les craintes, les freins au changement
• Trouver quels sont les moteurs pour faire changer de situation

Étape 2 : analyse des options

• accepter la situation (parfois pour un délai entendu)
• adapter le poste, l'équipe ou l'horaire 
• offrir un accompagnement personnalisé (interne ou externe)
• commencer un processus de mesures disciplinaires
• ou même "attendre que ça passe"
  ATTENTION cette méthode sur-utilisée empire souvent la situation.

Étape 3 : application

• présenter une ou des options aux personnes concernées (ex. employé et gestionnaire)
• l'adapter en fonction de leur réaction
• la mettre en application
• faire le suivi après la période de temps prévue
  MIRACLE no 2 ! Cette étape fait souvent la différence entre le succès et l'échec

Étape 4 : retour sur le processus

• prévoir dès le départ une ou deux rencontres de suivi après le processus pour apprendre ce qui s'est passé et améliorer nos prochaines interventions
• effectuer ces rencontres, même s'il est tentant de les mettre de côté (sentiment d'urgence faible mais importance élevée), ceci afin de garder la confiance et l'adhésion des participants

1. Cliquer ici pour quelques textes de mon blogue sur la gestion du changement, 
2. et ici pour les textes portant spécifiquement sur la présence au travail (absentéisme).

8 points pour faciliter le changement au travail, 2e partie

Même les chats peuvent apprendre à aimer l'eau froide!

Dans le précédent billet, nous avons comparé le changement à une douche froide. Reprenant cet exemple, voici comment faciliter le changement en entreprise.

1- Soudain, l'eau devient froide! Plus vous étiez dans le confort, plus le choc est grand
Favoriser une culture du changement et encourager souplesse et polyvalence, promotions horizontales, remplacement durant les vacances, formation, pratiques d'amélioration continue, etc.

2- Il faut une bonne raison : on ne se lave pas à l'eau froide pour le plaisir
S'il y avait un seul point à retenir : s'assurer que les gains dépassent l'inconfort pour celui qui le subit! Ceci pour transformer l'expérience de long et pénible en presque facile et relativement agréable. En fait, une des premières conditions de succès du projet.

3- Vous espérez qu'on vous le dise AVANT d'embarquer dans la douche
Informer et préparer le terrain avant de commencer. Ça oblige à bien préparer son projet, ce qui fait aussi une grande différence.

4- Si vous avez le contrôle, vous ferez tout pour revenir à la température d'avant
Limiter la tendance naturelle de revenir dans la zone de confort. Commencer par vendre le projet aux employés, cerner l'objectif (voir point 2), puis favoriser un bon climat de changement. Inclure des éléments ludiques dans la formation et le changement, des récompenses, avoir des leaders positifs, prévoir une portion d'atteinte des objectifs dans l'évaluation de rendement, etc.

5- Si vous n'avez aucun contrôle, vous sortirez probablement de la douche en colère
Résistance et colère sont-elles les seules façons qu'un employé a d'exprimer son inconfort et son impuissance? Augmenter le sentiment de contrôle et donner des occasions de s'exprimer pour évacuer les frustrations : implication, consultation, écoute des employés, ajustements en cours de route.

6- La plupart des gens vont faire un ajustement graduel, peu à peu
Planifier des étapes prévisibles et du temps pour laisser le temps aux gens de s'adapter. Si c'est impossible, les autres points sont d'autant plus importants à respecter.

7- Certains trouvent que l'eau froide c'est stimulant. Ou au contraire insupportable.
Utiliser l'enthousiasme des premiers, et accompagner les seconds. Et agir rapidement si quelqu'un est incapable de s'adapter : former, adapter le contexte ou accepter que l'employé n'est peut-être plus à sa place.

8- Vous ne le ferez certainement pas si on ne vous dit pas pourquoi! Et imaginez votre réaction si vous apprenez que la personne qui vous le demande, elle, se lave à l'eau chaude! 
L'engagement de la direction est primordial, d'abord pour légitimer le changement, ensuite pour donner l'exemple. Bien informer et participer équitablement sont nécessaires pour démontrer une vraie considération envers les employés, essentielle pour obtenir leur engagement.

Une certaine résistance au changement est saine, sinon on serait en changement perpétuel dans toutes les sphères de nos vies (je veux dire encore plus que présentement). Un certain "chiâlage" est aussi normal pour exprimer et d'évacuer l'inconfort. Si ça en vient à nuire au projet, c'est alors un symptôme de ce qui ne va pas dans le processus de changement. Un peu comme un signal d'alerte, on peut tenter de l'oublier ou l'utiliser pour améliorer le projet.

Mis à jour le 7 février 2020

Le changement au travail? C'est comme une douche... froide! 1re partie

Imaginez, vous prenez une douche à l'eau bien chaude. Soudain, l'eau devient froide! Plus vous étiez dans le confort, plus le choc est grand. Si vous n'avez aucun contrôle, vous sortirez probablement de la douche en colère. Et peut-être avec du shampoing dans les cheveux, décidé à chercher le coupable.

Si au contraire vous avez le contrôle, vous ferez tout pour revenir à la température d'avant. Si on vous dit en même temps que vous devez passer à l'eau froide, que ferez-vous ? D'abord il vous faudrait une bonne raison : on se lave rarement à l'eau froide pour le plaisir.  Ensuite, vous espérez qu'on vous le dise AVANT d'embarquer dans la douche. Finalement, la plupart des gens vont faire un ajustement graduel, peu à peu.

Ok, peut-être le ferez-vous d'un coup, pour ne pas perdre de temps ou parce que vous trouvez que l'eau froide c'est stimulant. Chanceux ! Pour certains, c'est tout simplement insupportable.

Une chose est certaine, vous ne le ferez certainement pas si on ne vous dit pas pourquoi. Et imaginez votre réaction si vous apprenez que la personne qui vous le demande, elle, se lave à l'eau chaude !

À retenir : les employés réagissent souvent de la même façon face au changement, que ce soit dans la douche ou au travail. Et d'autant plus fortement que le changement est important ou brusque.

C'est que la routine et la répétition sont gages d'une certaine efficacité et surtout de sécurité. On est dans le confort, "dans nos pantoufles", dans la maîtrise. On peut dormir ou travailler tranquille. On minimise les risques d'erreurs. Et notre salaire dépend quand même assez souvent de notre compétence.

Alors qu'un changement important entraîne plutôt ces réactions :

• l'employé se sent incompétent ou inadéquat 
• les nouvelles façons lui semblent beaucoup plus longues ou difficiles
• il exagère les difficultés en espérant que ça reviendra à l'ancienne situation
• il est mécontent et l'exprime haut et fort ou garde sa frustration en dedans
• il n'arrive pas à suivre le changement.

Si certains peuvent aller jusqu'à l'enthousiasme, personne ne trouve ça facile, d'où la comparaison à une douche froide. Dans le second billet, nous verrons comment appuyer le changement pour que la plupart des employés acceptent de passer à l'eau froide...

Cliquer ici pour voir la suite...

Mis à jour le 7 février 2020

Gestion du changement et mobilisation -2

Suite à mon billet sur la gestion du changement, nous continuons ici avec le moteur essentiel du changement réussi, soit la mobilisation des employés.

M. Girard définit la mobilisation comme le moyen de faire converger les efforts dans une même direction, en accord avec les objectifs.

Il rappelle les effets positifs de la mobilisation en citant une étude sur 50 employeurs de choix. Les résultats indiquent qu'on trouve dans ces entreprises une plus grande mobilisation que dans les autres entreprises et...

• 20% moins d'absentéisme 
• 50% de coûts de recrutement en moins 
• une satisfaction des clients 30% plus élevée 

Consacrer un budget et des ressources afin d'augmenter la mobilisation des employés est souvent vu comme une dépense plus ou moins facile à justifier selon la culture d'entreprise, mais ces résultats montrent bien que c'est plutôt un investissement abordable par toute entreprise. Sans compter que plusieurs outils de mobilisation ne coûtent rien ou presque, dont la reconnaissance (voir billet sur le sujet ici).

Objectifs rassembleurs et leadership
Pour mobiliser les employés, il y a deux leviers fondamentaux. Le premier, ce sont les objectifs rassembleurs, qui répondent aux "pourquoi ?" : motifs et causes du changement, ils donnent des raisons d'agir, répondent au WIIFM*, ils sont l'équivalent de la vision d'entreprise pour le changement.
Ensuite il y a le leadership mobilisateur qui présentent une vision et un plan clairs, qui montre que la haute direction et présente, et surtout qu'elle y croit. Le leadership étant souvent un concept large et plus ou moins défini. M. Girard nous donne les caractéristiques d'un bon leadership dans le contexte de la mobilisation des employés vivant un changement :

• donner l'exemple 
• être centré sur l'intérêt collectif 
• être empathique et reconnaissant avec ceux qui subissent le changement 
• se montrer digne de confiance 
• faire valoir les opportunités de développement pour l'équipe 

Pour avoir de l'influence dans le contexte du changement, les habiletés nécessaires sont :

• la planification 
• la résolution de conflits 
• l'adaptation au contexte 
• la communication 
• savoir être un exemple

En terminant, plusieurs études ont démontré les effets positifs de la reconnaissance, celle-ci est un outil incontournable pour mobiliser les employés, spécialement en contexte de changement.

*WIIFM = what's in it for me = qu'est-ce que ça m'apporte

Gestion du changement et mobilisation -1

J'ai eu la chance d'assister à une conférence de Éric Girard de Efficience Conseil en mai dernier. J'avais pris en note certains des éléments présentés durant sa conférence "Gestion du changement et mobilisation" que je vous résume aujourd'hui.

M. Girard commence par définir le changement très simplement comme le fait de passer d'une situation actuelle à une situation "désirée", nouvelle, différente. Il explique qu'une des difficultés principales dans la gestion du changement est de bien définir la situation désirée, alors que la situation actuelle est déjà mal définie. Ensuite que les systèmes (ex. évaluation du rendement) entrent souvent en contradiction avec les objectifs du changement voulu.

Il rappelle qu'un changement de culture dans une moyenne entreprise peut facilement prendre de trois à cinq ans! Puis il nous présente les éléments clé du changement dans une organisation :

Employé en phase de déni...

Réactions au changement

1. Déni - "bof, j'ai juste à faire comme avant..." 
2. Résistance - "peut-être, mais..."
3. Exploration - "je l'essaie mais c'était mieux avant" 
4. Engagement - "finalement ça va mieux comme ça" 

Dimensions dans la communication d'un changement

1. intrapersonnel : objectif (situation désirée), vision du changement, où ça s'en va, valeurs 
2. interpersonnel : ce qui sera communiqué, comment 
3. managérial : outils utilisés ou solutions 
4. médiatique : effets, indicateurs mesurés (surtout si on veut mesurer l'aspect humain) 

Pièges courants

1. pas assez d'analyse, de planification 
2. vouloir utiliser des "recettes"
3. faire passer les outils avant les besoins 
4. ne pas tenir compte du volet humain 
5. sous-estimer la résistance 
6. la direction délègue ses responsabilités d'orientation/direction à d'autres personnes
7. penser que le temps arrangera les choses 
8. sous-estimer le temps nécessaire 

Conditions pour réussir

1. adapté au contexte 
2. accepté des personnes concernées 
3. bien implanté (durable) 
4. coût raisonnable

Toutes les entreprises vivent des changements, et ceux-ci ont tendance à s'accélérer ces dernières décennies. En même temps peu d'entreprises le vivent de façon harmonieuse, démontrant que malgré la fréquence et l'importance des changements, elles n'y accordent pas souvent les ressources nécessaires. Un changement ne peut se faire durablement que si les personnes impliquées sont mobilisées autour de ce changement et nous verrons les enjeux de la mobilisation en deuxième partie. Cliquer ici pour la voir.