Plusieurs des conférences du congrès ont abordé de près ou de loin le thème des neurosciences, et je vais commencer mon résumé par cette question :
C'est quoi les neurosciences?
Ce sont les études scientifiques du système nerveux (Wikipédia). Grâce à l'invention de l'IRM (imagerie par résonance magnétique), on a maintenant la chance de voir le fonctionnement du cerveau vivant, ce qui s'y passe lorsque quelqu'un pense, rit, calcule, ressent de la peur ou de la joie, etc. Cette avancée incroyable nous permet presque de voir les pensées, et la plupart des émotions!
Depuis quelques années, cette science a fait son entrée dans la gestion. Et les scientifiques nous confirment ce qu'on sait déjà : la gestion n'est pas facile avec des humains!
Le cerveau et le changement
La conférence d'ouverture était donnée par David Rock, Director of the NeuroLeadership Institute.
M. Rock explique que si notre conscience était une boîte de 50 cm de large, notre inconscient représenterait... la Voie lactée ?!
Le problème est qu'il est à peu près impossible de mener un changement important sans que l'inconscient vienne s'en mêler. Il faut donc tenir compte de l'inconscient dans le changement, même s'il n'est pas facile à comprendre.
Pour réussir un changement
- Faire un seul changement à la fois (que ça soit une habitude ou un grand changement).
- Il faut que ça soit "facile" pour le cerveau de pencher vers le changement. Les gains doivent être visiblement plus élevés que les coûts, pour tous ceux qui y participent.
Attention au feedback!
L'entreprise Microsoft a demandé au NeuroLeadership Institute de les aider à renouveler la rétroaction (feedback) dans leur organisation. En étudiant la réaction des gens avec les neurosciences, ils ont découvert qu'un des plus grands stress vécus par les employés était d'être évalué, par exemple lors d'une évaluation de rendement, d'une entrevue d'embauche ou d'un test et bien sûr, d'une rencontre de rétroaction.
Or, ce stress empêche le cerveau d'absorber les informations transmises durant la rencontre. Il peut être tellement élevé que certains employés feront beaucoup de détours pour éviter d'en recevoir, quitte à limiter leur participation ou leur avancement. Que faire? Première réponse, "don't give feedback!" (Ne donnez pas de rétroaction). Puis, en testant différentes formules, ils en sont arrivés à la seule qui donne des résultats positifs...
Ceci veut dire d'indiquer aux employés qu'ils sont invités à choisir la rétroaction sous la forme et au moment qu'ils veulent. En laissant l'initiative à l'employé, le stress est énormément réduit et l'employé apprécie beaucoup plus sa rencontre, tout en intégrant bien mieux les informations reçues.
1 mauvaise décision par semaine, bon ou mauvais ?
Finalement, j'ai retenu deux découvertes des études faites en neurosciences qu'il nous explique. La première : en moyenne, un gestionnaire prend 1 mauvaise décision par semaine. Ce qui n'est pas si mal en fonction du nombre de décisions qu'il prend.
Dénoncer ou pas ?
Et la seconde : nous sommes tous témoins un jour ou l'autre de situations inacceptables au travail (harcèlement, violence psychologique, etc.) Combien de gens réagiront et dénonceront la situation ? En moyenne, nous dénonçons 1 fois pour 100 situations dont nous sommes témoins. C'est bien peu...
Pour aller plus loin
Neurosciences : Mieux connaître le fonctionnement du cerveau
L'art du feedback, revu et corrigé par Microsoft
La suite le 21 novembre...
Aucun commentaire:
Enregistrer un commentaire