Gestion du changement et mobilisation -2

Suite à mon billet sur la gestion du changement, nous continuons ici avec le moteur essentiel du changement réussi, soit la mobilisation des employés.

M. Girard définit la mobilisation comme le moyen de faire converger les efforts dans une même direction, en accord avec les objectifs.

Il rappelle les effets positifs de la mobilisation en citant une étude sur 50 employeurs de choix. Les résultats indiquent qu'on trouve dans ces entreprises une plus grande mobilisation que dans les autres entreprises et...

• 20% moins d'absentéisme 
• 50% de coûts de recrutement en moins 
• une satisfaction des clients 30% plus élevée 

Consacrer un budget et des ressources afin d'augmenter la mobilisation des employés est souvent vu comme une dépense plus ou moins facile à justifier selon la culture d'entreprise, mais ces résultats montrent bien que c'est plutôt un investissement abordable par toute entreprise. Sans compter que plusieurs outils de mobilisation ne coûtent rien ou presque, dont la reconnaissance (voir billet sur le sujet ici).

Objectifs rassembleurs et leadership
Pour mobiliser les employés, il y a deux leviers fondamentaux. Le premier, ce sont les objectifs rassembleurs, qui répondent aux "pourquoi ?" : motifs et causes du changement, ils donnent des raisons d'agir, répondent au WIIFM*, ils sont l'équivalent de la vision d'entreprise pour le changement.
Ensuite il y a le leadership mobilisateur qui présentent une vision et un plan clairs, qui montre que la haute direction et présente, et surtout qu'elle y croit. Le leadership étant souvent un concept large et plus ou moins défini. M. Girard nous donne les caractéristiques d'un bon leadership dans le contexte de la mobilisation des employés vivant un changement :

• donner l'exemple 
• être centré sur l'intérêt collectif 
• être empathique et reconnaissant avec ceux qui subissent le changement 
• se montrer digne de confiance 
• faire valoir les opportunités de développement pour l'équipe 

Pour avoir de l'influence dans le contexte du changement, les habiletés nécessaires sont :

• la planification 
• la résolution de conflits 
• l'adaptation au contexte 
• la communication 
• savoir être un exemple

En terminant, plusieurs études ont démontré les effets positifs de la reconnaissance, celle-ci est un outil incontournable pour mobiliser les employés, spécialement en contexte de changement.

*WIIFM = what's in it for me = qu'est-ce que ça m'apporte

Gestion du changement et mobilisation -1

J'ai eu la chance d'assister à une conférence de Éric Girard de Efficience Conseil en mai dernier. J'avais pris en note certains des éléments présentés durant sa conférence "Gestion du changement et mobilisation" que je vous résume aujourd'hui.

M. Girard commence par définir le changement très simplement comme le fait de passer d'une situation actuelle à une situation "désirée", nouvelle, différente. Il explique qu'une des difficultés principales dans la gestion du changement est de bien définir la situation désirée, alors que la situation actuelle est déjà mal définie. Ensuite que les systèmes (ex. évaluation du rendement) entrent souvent en contradiction avec les objectifs du changement voulu.

Il rappelle qu'un changement de culture dans une moyenne entreprise peut facilement prendre de trois à cinq ans! Puis il nous présente les éléments clé du changement dans une organisation :

Employé en phase de déni...

Réactions au changement

1. Déni - "bof, j'ai juste à faire comme avant..." 
2. Résistance - "peut-être, mais..."
3. Exploration - "je l'essaie mais c'était mieux avant" 
4. Engagement - "finalement ça va mieux comme ça" 

Dimensions dans la communication d'un changement

1. intrapersonnel : objectif (situation désirée), vision du changement, où ça s'en va, valeurs 
2. interpersonnel : ce qui sera communiqué, comment 
3. managérial : outils utilisés ou solutions 
4. médiatique : effets, indicateurs mesurés (surtout si on veut mesurer l'aspect humain) 

Pièges courants

1. pas assez d'analyse, de planification 
2. vouloir utiliser des "recettes"
3. faire passer les outils avant les besoins 
4. ne pas tenir compte du volet humain 
5. sous-estimer la résistance 
6. la direction délègue ses responsabilités d'orientation/direction à d'autres personnes
7. penser que le temps arrangera les choses 
8. sous-estimer le temps nécessaire 

Conditions pour réussir

1. adapté au contexte 
2. accepté des personnes concernées 
3. bien implanté (durable) 
4. coût raisonnable

Toutes les entreprises vivent des changements, et ceux-ci ont tendance à s'accélérer ces dernières décennies. En même temps peu d'entreprises le vivent de façon harmonieuse, démontrant que malgré la fréquence et l'importance des changements, elles n'y accordent pas souvent les ressources nécessaires. Un changement ne peut se faire durablement que si les personnes impliquées sont mobilisées autour de ce changement et nous verrons les enjeux de la mobilisation en deuxième partie. Cliquer ici pour la voir.

Recruter en 2013 : retourner aux bases

On ne sait pas trop par où commencer quand on veut parler des meilleures façons de recruter ces jours-ci. Autrefois c'était simple, on se rendait compte qu'il manquait quelqu'un, on affichait une annonce à la porte ou au pire, on publiait une annonce dans le journal et on obtenait assez de CV pour tapisser un gymnase. C'était le "bon vieux temps" !

De nos jours, il faut se casser la tête pour être créatif et attirer les meilleurs talents. On le voit dans les salons de l'emploi, sur le web, Twitter, Linkedin, et autres endroits ou modes qui changent d'un mois à l'autre. Si Google et le Cirque du soleil n'ont pas besoin de le faire, le reste d'entre nous devons travailler un peu plus fort qu'avant pour attirer les candidats.

Connaître le bateau et la destination avant de choisir l'équipage

Alors par ou commencer ? D'abord, avant même de se demander où trouver un candidat, on doit commencer par savoir ce qu'on va lui offrir exactement : qui on est, où on s'en va, et avec qui on veut le faire. Ensuite on doit bien définir le besoin, le poste à combler.

Ça semble facile, mais une bonne partie des problèmes de recrutement vient de ne pas avoir bien défini qui nous sommes et ce que nous cherchons exactement. On cherche le même profil, alors que le dernier employé a justement été remercié parce qu'il n'était pas la bonne personne au bon endroit ? Le nouvel employé quitte le bateau quelques jours ou semaines après ses débuts en invoquant que le poste ne ressemble pas à ce qu'il pensait ou à ce qu'on lui a présenté ? Ces deux exemples fréquents montrent l'importance de questionner nos premières étapes d'embauche...

Donc, voici les premières étapes essentielles à un recrutement réussi, avant même de pouvoir diffuser une offre d'emploi :

1. Définir le besoin : tâches mais aussi conditions, horaire, type de support, etc.
2. Définir le profil recherché : qui serait le candidat idéal
3. Définir les critères de sélection essentiels (7 ou moins) et secondaires
4. Élargir le profil pour le plan B : au-delà du profil idéal, qui peut combler les essentiels ?
5. Définir le processus prévu, en tenant compte de l'expérience candidat 
6. Identifier les sources potentielles de candidats, en allant au-delà du dernier outil utilisé
7. Monter l'affichage et l'adapter en fonction des médias à utiliser 
8. Diffuser l'affichage 

Édito : l'ingrédient secret en gestion

À force d'organiser et régler des processus, des "situations", on oublie parfois que la gestion des ressources humaines est avant tout une affaire de relations entre humains. Et tout un contrat en plus parce que la gestion demande de...

• travailler avec des humains changeants et imprévisibles
• travailler avec ses propres imperfections et forces
• faire collaborer tout ce beau monde à un but commun
• dans un contexte changeant et souvent exigeant

On dit d'ailleurs que la gestion des ressources humaines n'est pas une science exacte, mais plutôt un art. Même si on s'attend souvent à ce que nos "recettes" de gestion fonctionnent, quelque chose survient qui nous rappelle que ce n'est pas parce qu'on gère 20 employés, qu'on a un MBA et qu'on produit de magnifiques documents qu'on maîtrise cet art.

C'est un bon rappel à se faire à chaque contrariété, quand un employé s'absente sans raison connue ou ne fait pas bien un travail, quand une "recette" marche avec l'un et pas l'autre, ou ce qui allait bien en août ne va plus en octobre.

C'est fascinant : contrairement à ce qu'Einstein disait, en gestion on peut faire les mêmes choses, avec les mêmes personnes, et obtenir des résultats différents. Peut-être est-ce parce qu'on est un peu tous fous ? Voici donc 3 trucs de base pour s'aider en tant que gestionnaire d'humains...

1. faire passer l'humain avant le papier (règles, formulaires, etc.)
2. se pardonner et accepter nos facettes trop humaines, chez soi et les autres
3. ne pas se prendre au sérieux - bref utiliser l'humour autant que possible

L'objectif est de créer des liens forts entre les personnes. Parce que ce sont ces liens informels et émotionnels qui sont l'ingrédient secret des équipes qui durent et performent.

Ah l'été ! petits rappels utiles avant les vacances...

Le blogue fera relâche cet été afin que l'auteure vous revienne en pleine forme cet automne :) Afin de finir la saison en beauté, voici quelques rappels utiles avant les vacances.

Congés fériés
Le beau temps arrive, les gens demandent plus de congés et étirent parfois les fériés en longues fins de semaine. Voyez ici tous les détails de la Loi ainsi qu'un calculateur de congés fériés.

En gros, sauf quelques exceptions, tout salarié a droit à une journée de congé payé lors des jours fériés. Ce congé peut être avancé ou reporté selon certaines conditions.

Le calcul du montant dû exclut les heures supplémentaires et le salarié ne doit pas s'être absenté sans raison valable les jours ouvrables précédent et suivant le congé férié.

Vacances
Nécessaire à l'équilibre personnel, le temps de vacances est en général moins élevé en Amérique du Nord que dans le reste du monde.

Si le droit de gérance donne théoriquement le droit à l'employeur de fixer les dates de vacances, en pratique et ceci pour éviter une mutinerie... il y a plutôt attribution des semaines d'été, le plus souvent en fonction de l'ancienneté. Ceci peut amener des frustrations, par exemple lorsque les employés sans enfant à la maison ont les meilleurs choix, obligeant ceux qui ont des enfants à prendre des congés en dehors de la période de vacances scolaires. Le désir d'être équitable peut amener l'employeur à explorer d'autres avenues, comme les tirages au sort, l'attribution des meilleures semaines en alternance d'une année à l'autre ou l'embauche d'étudiants pour la période estivale. Voir ici tous les détails de la Loi.

Décrocher
Finalement, le plus dur pour le gestionnaire est peut-être de décrocher du travail afin de revenir prêt pour une autre année. Voici en rappel deux petits billets sur ce thème que j'avais publié en juin 2009 :
Pour réussir ses vacances et 10 trucs pour faciliter vos vacances.

Pour une fois je vais suivre mes propres conseils et bien décrocher cet été. Je serai de retour en septembre, d'ici là je vous souhaite un très bel été !

TruMontreal 2013, c'est parti !

Nous sommes très heureux de lancer officiellement TruMontreal 2013 en vous invitant à cet évènement le 8 octobre prochain.

Après le succès de TruMontreal 2012, nous le relançons avec la même formule que l'an dernier. Portant sur le thème du recrutement 2.0, TruMontreal offre 15 "non conférences", qui sont des ateliers d'échange ou groupes de co-développement. Sans présentation Power point, sans cocarde et sans conférencier, chaque atelier regroupe de 25 à 30 personnes. Tous les participants sont invités à y échanger sur leurs meilleures pratiques, leurs bonnes idées et leurs erreurs aussi, afin de faire profiter le reste du groupe de leur expérience pratique.

Les groupes sont appuyés par un animateur afin de garder les discussions intéressantes et cohérentes. Chaque groupe est orienté sur un thème précis, vous permettant de choisir le sujet qui vous intéresse parmi trois offerts en simultané à chaque heure.

Quelques thèmes abordés :
-La vidéo, nouvelle attraction ?
-Everything you know is wrong
-LinkedIn: les recruteurs se brûlent-ils ?
-Le recrutement et le retour sur investissement (ROI) des médias sociaux

Pour plus d'information et vous inscrire, voyez www.trumontreal.com

Profitez d'un prix spécial pour "lève-tôt" avant le 30 août. Au plaisir d'y échanger avec vous sur le recrutement 2.0 !

Fins d'emplois : aspect humain

Suite aux deux précédents billets sur les impacts et aspects légaux des fins d'emploi, voici peut-être le volet le plus important, l'aspect humain.

Culture d'entreprise
Comme l'embauche, les décisions de fins d'emploi ont un énorme impact et façonnent l'organisation. Selon les personnes qu'on embauche et par la suite, celles qu'on garde, la culture de l'organisation va se construire puis évoluer. Les fins d'emploi contribuent donc à l'essence même de l'organisation, ce qu'elle est, sa culture.

Impacts sur l'équipe
Les choix de l'organisation de conserver telle personne mais pas telle autre ont également une très grande influence sur les autres employés. Le congédiement est un des messages les plus forts qu'une entreprise peut envoyer à ses employés sur ce qui est accepté ou non et ils écoutent le message avec la plus grande attention : leur "survie" dans l'organisation en dépend. 

Impacts sur la personne congédiée
Finalement, il y a énormément d'impacts personnels sur la vie privée et l'estime de soi. Des recherches ont prouvé un lien fréquent entre la perte d'emploi et les problèmes de santé, de couple et familiaux. La décision de l'employeur va donc bien au-delà de régler un problème ou de couper un poste, même si la responsabilité des effets est bien entendu partagée. Rappelons que l'impact est beaucoup plus grand quand on est victime d'une action humaine (ex. congédiement), vécue comme un rejet, plutôt que d'un élément lié au hasard (ex. fin d'emploi pour raison économique).

Une fois qu'on prend conscience de ces effets, on peut en venir à éviter de congédier à tout prix ou le faire lorsqu'on en peut vraiment plus, ce qui n'est pas mieux parce qu'on nuit alors à l'ensemble du groupe. La meilleure façon est plutôt de suivre rapidement les problèmes, puis d'évaluer et aider l'employé concerné à revenir à une situation acceptable. Un processus de gradation des sanctions bien mené sert à cela. Il donne du temps, il permet la communication et d'évaluer s'il s'agit d'un problème temporaire ou permanent. La plupart du temps, il aide également l'employé à s'adapter à ce qui est attendu de lui et à prendre au sérieux le changement nécessaire. Le processus doit viser cette adaptation et non justifier la décision de congédiement. Il doit également supporter l'employé dans ce changement, par exemple en donnant de la formation ou en ajustant certaines tâches.

Comment humaniser le congédiement
Toutefois, lorsque le problème ne se règle pas, que la gradation des sanctions n'a pas donné les résultats attendus et que la fin d'emploi est la seule solution, il faut alors se montrer humain et faire le congédiement. Voici quelques éléments qui aideront à la faire :

• lorsque la décision est prise, agir rapidement
• préparer la rencontre en ayant en main les éléments importants (dossier, historique, etc.)
• avoir un témoin, au moins neutre et si possible amical envers l'employé  
• dans les cas délicats ou risquant de mal tourner, s'assurer la présence d'au moins une personne en qui l'employé congédié a confiance
• respecter le rythme de l'employé mais ne pas tourner autour du pot
• faire une pause au besoin
• si la discussion tourne en rond, revenir aux faits
• éviter d'exiger la quittance si l'employé est réticent à la signer immédiatement
• laisser une place aux émotions même si elles ne sont pas agréables, mais sans les laisser devenir violentes ou menaçantes. Ce point est plus difficile à appliquer mais peut faire toute la différence dans les réactions futures de l'employé.

Finalement, il faut être conscient que ce qui semble rationnel, par exemple d'éviter les contacts de l'employé terminé avec les autres employés, peut avoir des effets négatifs importants sur l'équipe. J'entends souvent des "ils l'ont mis dehors comme en voleur, on a même pas pu lui dire au revoir". L'entreprise doit se protéger des actes impulsifs d'une personne en colère, en même temps si on se prépare bien, on peut laisser de la place pour que l'employé fasse ses adieux et vide lui-même ses tiroirs de bureau. Surtout si l'employé était en place depuis longtemps, le message de non confiance est très difficile lorsqu'on l'ajoute au choc du congédiement ou de la fin d'emploi non prévue.

Le congédiement n'est jamais facile ou simple, mais il n'est pas obligé d'être un traumatisme permanent pour le congédié, le gestionnaire et le reste de l'équipe. Des fois il est même un tremplin pour la personne.

Fins d'emploi : aspects légaux

Nous avons parlé dans le billet précédent de bonnes raisons de bien faire les fins d'emploi. Étant donné l'aspect légal et délicat des fins d'emploi, si vous ne l'avez pas lu, svp relire mon avertissement, qui s'applique particulièrement lorsque j'aborde ces sujets.

Maintenant, comment bien faire un congédiement ? Voici d'abord l'aspect légal, parce que les lois et normes du travail ont beaucoup d'influence.

Avis de cessation d'emploi
Le préavis, appelé avis de cessation d'emploi par les normes du travail, est bien connu des employeurs et expliqué ici sur le site de la Commission des normes du travail (CNT). Il est obligatoire, même si l'employé a contribué à être congédié, par une mauvaise attitude par exemple.

Par contre, l'article 2091 du Code civil du Québec impose lui aussi un avis raisonnable qui n'est pas défini clairement comme celui de la CNT. Une norme informelle issue de la jurisprudence, mais qui n'est pas toujours appliquée par les entreprises, donne entre 1 et 4 semaines par année de service continu*. Le nombre final est déterminé au cas par cas en fonction de ces critères :

• nature de l'emploi (niveau, spécialisation, difficulté à se replacer dans son secteur)
• circonstances particulières dans lesquelles il s'exerce (comportement de l'employé, difficulté à se replacer en raison de l'âge)
• durée de la prestation de travail

Notons que lorsque l'employé a contribué fortement à son congédiement, ce préavis supplémentaire tend à être réduit ou retiré. À l'inverse, lorsque l'entreprise met fin à un emploi dans un contexte plus controversé (ex. conflit de personnalités), ce sera l'inverse. Il n'y a pas de règle fixe et l'entreprise veut parfois à "acheter la paix" en offrant un peu plus que le préavis légal minimal.

Cause juste et suffisante
Ensuite lorsque le salarié compte au moins deux ans de service continu, on doit avoir une cause juste et suffisante de congédiement. Ceci signifie que l'on ne peut congédier un salarié sur un coup de tête, parce qu'on n'aime pas son attitude, que sa performance a diminué, ou autre situation non acceptable dont le salarié est volontairement responsable. La CNT impose alors de procéder à une gradation de sanctions afin de bien faire comprendre à l'employé qu'il pourrait être congédié s'il ne changeait pas le comportement problématique. Il y a certaines exceptions, par exemple en cas de faute grave. Voir l'article 124 en détail sur le site de la CNT, en cliquant ici.

Congédiement administratif
Notons également qu'il peut y avoir un congédiement administratif sans passer par la gradation des sanctions lorsque l'employé est incapable d'assurer sa prestation de travail de façon involontaire. Par exemple si l'employé ne peut suivre un changement technologique, ou s'il a un problème de santé permanent non lié au travail. Ce sont des cas délicats sujets à interprétation, qui imposent d'autres obligations et demandent de suivre un processus rigoureux afin de prouver l'incapacité de l'employé. Je vous invite à vous informer des normes et aspects légaux avant de procéder à ce type de congédiement. Voir également cet article de la CNT à ce sujet.

Nous terminerons en 3e partie avec le volet humain, probablement le plus important.

* La durée de service continu est la période de temps durant laquelle un salarié à l'emploi de l'entreprise depuis sa première date d'embauche. Elle ne s’interrompt pas nécessairement durant les congés parentaux, les absences entre les périodes d'emploi saisonnier, ou dans certains cas d'autres absences périodiques. Voir la définition exacte sur le site de la CNT.

Fins d'emploi : bonnes raisons de bien les faire

J'ai déjà mentionné que 83% des personnes qui portent plainte à la Commission des normes du travail (CNT) ne sont plus en emploi. C'est logique : l'ex-employé n'a plus rien à perdre et a parfois l'espoir d'un gain. C'est d'autant plus fréquent s'il s'est senti lésé dans son ancien emploi ou dans le processus de terminaison.

Notez que je parle ici surtout du congédiement (fait lorsque l'employé est responsable de sa fin d'emploi) plutôt que du licenciement (fait lorsqu'il y a manque de travail), mais les deux demandent de bien les faire.

Ce texte fait partie de la série "Fin d'emploi", cliquer ici pour voir la série.

Congédiement sous le coup de la frustration ? Danger !

Trop de congédiements se font sur un coup de tête, après une accumulation de problèmes, non documentés, et souvent un vendredi après-midi...

C'est un risque monétaire direct pour l'employeur, qui vaut bien d'investir un peu de temps et parfois d'argent pour mieux le gérer.
Une fois le lien rompu, rien n'empêche l'ex-employé d'appeler directement les normes. Voici donc quelques bonnes raisons de bien faire les choses.

Du côté de l'ex-employé :

• un employé frustré par sa fin d'emploi n'a rien à perdre
• déposer une plainte ne coûte rien à l'employé 
• la plainte pourrait même éventuellement lui valoir un montant d'argent
• la CNT aide le plaignant dans ses démarches (médiation, poursuites, etc.)

Du côté de l'employeur :

• l'employeur devra présenter un dossier cohérent pour justifier sa décision
• il devra prouver qu'il a respecté la loi (ex. gradation des sanctions)
• il devra prouver sa bonne foi (ex. qu'il a donné une formation à l'employé)
• un ex-employé est souvent encore en contact avec les autres employés et les influence avec sa version (parfois déformée) des faits
• les autres employés suivent de près les fins d'emploi pour savoir si ça peut leur arriver 
• un congédiement mal géré peut dégénérer et nuire au climat, à la crédibilité du gestionnaire ou de l'entreprise
• se retrouver devant les tribunaux peut nuire à l'image de l'entreprise
• un bon processus permet parfois de trouver une meilleure solution que le congédiement

Notez qu'il y a une impression de la part des employeurs que la CNT est "pro-employé". Il y a un peu de vrai dans le sens où elle a été créée surtout pour protéger les droits des travailleurs. C'est un contre-poids naturel aux pouvoirs étendus des employeurs (droit de gérance, de licencier). L'histoire a bien montré que sans ce contre-poids légal, plusieurs employeurs tendent à abuser un peu ou beaucoup de la situation (pensez à l'effondrement au Bengladesh). Au-delà du point de vue moral et social, ça évite également une certaine forme de concurrence déloyale par ceux qui auraient tendance à couper leurs prix en exploitant leurs employés.
D'un autre côté, lorsqu'on écoute la population, plusieurs ont l'impression que la CNT penche plus souvent du côté de l'employeur. Je constate aussi que la CNT tente d'équilibrer les choses afin de ne pas perdre son temps devant les tribunaux avec des employeurs contestant ses décisions.

Le marché de l'emploi au Québec

Mes collègues et moi voyons un maintien de la rareté pour recruter dans plusieurs secteurs et un marché du travail actif en général. Voici quelques chiffres intéressants sur l'emploi au Québec en avril 2013 qui confirment nos impressions. Nous suggérons aux employeurs qui recrutent de s'intéresser aux chiffres sur l'emploi parce qu'ils indiquent parfois d'avance la facilité ou la difficulté à recruter dans les mois suivants.

Le Bulletin sur le marché du travail au Québec nous indique le taux de chômage est en légère hausse de 0,1% pour atteindre 7,8%. Le niveau d'emploi a augmenté, essentiellement grâce aux emplois à temps partiel. Pour le premier trimestre de 2013, l’emploi a progressé de 87 000 (+ 2,2%), par rapport à la même période de 2012.

En avril, les secteurs qui ont le plus augmenté sont la fabrication (+ 17 100) et l’hébergement et services de restauration (+ 15 900). Par rapport à avril 2012, le secteur qui a connu la plus forte baisse d’emplois est celui des services d’enseignement (- 24 700), et les secteurs qui ont connu les hausses les plus importantes sont :

• soins de santé et assistance sociale (+ 48 200)
• finance, assurances, immobilier et location (+ 19 100) 
• commerce (+ 15 700)

En terminant, voici quelques données pour les grandes régions autour de Montréal et au Canada :

• Grand Montréal 8,2%
• Ile de Montréal 10,0%
• Lanaudière 8,8% (NB était plutôt dans les 6-7% sur la dernière année)
• Laurentides 6,8%
• Laval 6,5%
• Montérégie 5,9%
• Québec (ville) 5,0%
• Ontario 7,7%
• Canada 7,2%