OBNL : pour une gestion plus facile

Suite au billet sur la gestion en organisme à but non lucratif (OBNL) voici quelques suggestions pour aider les gestionnaires ayant une expérience acquise dans l'organisation, mais qui ne possèdent pas nécessairement de formation ou d'expérience à l'extérieur de l'organisme.

Tabler sur les forces 

En cultivant nos forces et celles de nos collaborateurs, on est tout simplement plus heureux. Le syndrome de l'imposteur diminue, la confiance en soi et dans les autres augmentent. Comment faire? Plutôt que de se concentrer sur les difficultés par exemple "je suis incompétente, je ne sais pas quoi faire avec Jean l'employé jamais content", posons le problème sous l'angle des forces : "Je suis une bonne coach et Jean un bon organisateur, comment le coacher pour qu'il utilise ses forces à bon escient? Quels nouveaux projets je peux lui confier? Lesquels je devrais confier à quelqu'un d'autre?"

Déléguer
Une fois l'habitude précédente intégrée, on va une étape plus loin : quels employés ont des forces complémentaires pour déléguer les responsabilités où nous sommes moins dans nos forces? On se donne le droit de faire des suivis prévisibles et quelques contrôles aléatoires justifiés (ex. service clientèle) pour abaisser notre besoin de contrôler. Autrement dit : contrôlez bien les résultats, faites confiance aux gens pour les processus. Si les résultats ne sont pas là, alors là on peut retourner aux processus.

Faire le deuil de l'inaccessible
Dès le premier employé, il y aura des erreurs, des mécontents, des conflits, des moments difficiles et peut-être des personnes qui ne sont pas à leur place. Un gestionnaire heureux tente d'accepter plutôt sereinement ce fait, et fait son deuil d'une gestion et d'une équipe parfaite. Plus facile à dire qu'à faire, mais au quotidien on peut tenter de prendre ces évènements comme des occasions d'apprendre, être indulgent et se dire souvent que la perfection serait très ennuyeuse...

Accepter l'expression des conflits
Si les problèmes inévitables ne surgissent pas au grand jour, ils se font discrets sous forme de rumeurs, d'absences maladies ou de frustrations inexprimées. Le leader rend un grand service à son organisation en acceptant et laissant s'exprimer les zones d'ombres des gens, incluant lui-même. Ceci peut se faire par des activités ludiques, des formations ou des rencontres informelles où un certain défoulement est permis ou même encouragé. Ceci se fait naturellement durant les 5 à 7 et partys de Noël... On doit aussi faire attention : le respect d'autrui est important, mais il est souvent utilisé pour réduire ou interdire l'expression, alors que la motivation réelle est plutôt la crainte du conflit. L'essentiel est d'accueillir les expressions de frustration des employés comme des symptômes, des occasions d'améliorations.

Garder l'équité et la vision d'ensemble
Pour ne pas déplaire à un employé ou à un bénévole de longue date, on donne parfois des conditions trop généreuses malgré un budget limité ou on plie la gestion à leur vision des choses. Le rôle principal du gestionnaire est d'être le gardien de la pérennité de l'organisme, ce qui demande de traiter équitablement les employés et les bénévoles. Représentant les clients et le CA de l'OBNL, le gestionnaire doit régulièrement rappeler la mission de l'organisme à ceux qui n'en perçoivent qu'une partie ou qui tentent d'abuser de la générosité naturelle du gestionnaire ou des autres employés/bénévoles dédiés à une OBNL.

Outils
Voici également quelques outils disponibles sur internet :
Source OSBL - beaucoup de documents, de statistiques, etc.
Le Conseil québécois des ressources humaines en culture (CQRHC) - nombreux guides RH
Idem en gestion
La reconnaissance dans les OBNL pour mobiliser les employés

OBNL, économie sociale et ressources humaines

Les organismes à but non lucratif (OBNL) sont sous-estimés comme secteur économique, un peu comme celui de l'économie sociale, qui a pourtant un poids plus important que celui de la construction (1).

Il y a 46 000 OBNL au Québec (2) gérant environ 17 milliards de budget annuel, et employant 4.4 millions de bénévoles et 324 000 salariés. Par comparaison, le secteur de la construction gère 244 000 emplois en moyenne. On ne parle plus d'un secteur mineur !

Pourtant les OBNL projettent souvent une image ambiguë en gestion. J'ai eu la chance de travailler avec plusieurs et voici mes réflexions sur les nombreux défis de GRH qui les occupent.

Ce sont le plus souvent des bénévoles passionnées qui démarrent et font grandir les OBNL. Acceptant plus ou moins n'importe quel bénévole de bonne volonté, l'organisme grandit souvent avec peu de moyens et de structure, et l'équipe dépend des bénévoles qui y sont associés. Ceux-ci peuvent éventuellement y faire la pluie et le beau temps, ils y ont à tout le moins une énorme influence - après tout ils font ça gratuitement et sont passionnés par la mission de l'organisme.

Embauchés souvent pour leur implication dans l'organisme, les premiers salariés d'un OBNL sont rarement des gestionnaires d'expérience et manquent de ressources (lire argent) pour se former. Tous font le plus souvent un travail extraordinaire avec très peu de moyen et parfois plus ou moins de reconnaissance.

Toutefois, cette image d'un OBNL dédié à une cause rend plus difficile la saine gestion. On peut prendre pour acquis que les bénévoles et employés d'un centre pour enfants handicapés sont gentils et ne peuvent éprouver les tensions normales d'un milieu de travail, comme la jalousie, la colère ou les conflits de personnalité. Quand l'OBNL vit des difficultés de cet ordre, des réactions inadéquates surgissent souvent : garder des personnes qui ne sont pas (ou plus) à leur place, ne pas faire des mesures disciplinaires, ignorer le problème, sur-contrôler les employés ou augmenter les conditions de travail ou les salaires (quand l'OBNL en a les moyens).

D'où l'importance de donner à l'OBNL une identité positive mais réaliste en tant qu'employeur. Et heureusement, l'OBNL peut compter sur un atout extraordinaire d'attraction et de fidélisation : la mission y est vécue intensément de façon positive, les employés sont conscients de la raison d'être de leur travail et de leur utilité.

Dans un prochain billet nous verrons aussi quelques outils pouvant aider les gestionnaires d'OBNL.

Note 1 : chiffres tirés du Guide de référence sur l’économie sociale
Note 2 : chiffres tirés de Le secteur sans but lucratif et bénévole du Québec 2006

Révisé en avril 2017

Sabotage de projet 101 - par RH brutes

Vous avez déjà sûrement vécu ça au moins une fois. Vous savez, lorsqu’un des membres de l’équipe vous prédit que "ça ne marchera jamais ce projet!"
Et puis qui fait tout pour avoir raison? Un nombre incalculable de projets a ainsi disparu dans le trou noir des oiseaux de malheurs.

Au moins si le fâcheux se contentait d'en parler… Non, il veut tellement avoir raison qu’il se met à saboter le projet. Parfois en toute innocence, par simple inertie. D’autres fois en prenant activement part à sa démolition. Mais toujours "innocent"... Tellement frustrant qu’on voudrait prendre le fâcheux dans un coin, et lui balancer une paire de claques!

Ce n’est pas une solution, surtout après avoir promu une politique de respect de son prochain… mais juste de l’avoir dit, je me sens mieux. Ce qui me permet, une fois sorti le méchant, de chercher surtout comment le neutraliser. Pas le fâcheux, son effet sur le projet bien sûr.

Voici quelques trucs plus ou moins utiles et le résultat obtenu :

• l'ignorer : fonctionne seulement avec ceux qui veulent de l'attention
• le confronter : pas très utile, à cause des égos fragiles, ça peut créer des clans
• abandonner le projet et en monter un plus solide, mieux "marketé"
• l'impliquer plus activement dans le projet : ça c'est un quitte ou double mais ça donne souvent des résultats surprenants
• lui expliquer plus : ça fonctionne bien avec les angoissés
• l'écouter plus : ça fonctionne bien avec les égos et ceux qui veulent de l'attention mais ça demande beaucoup, beaucoup de patience
• impliquer plus les alliés du projet : très efficace

Aider les meilleurs à performer - no 2

Voici la suite de mon billet résumant la conférence de M. Michaël Beer au congrès RH. Pour voir tous les billets de la série, cliquer ici.

Ils ont interviewé leurs meilleurs sur ce qui nuit à leur réussite :

• les "tueurs silencieux", ces problèmes que tout le monde connaît, mais dont ne peut parler ouvertement
• dans le même registre, la direction qui n’écoute pas / ne fait pas confiance à la base
• stratégies, valeurs et priorités mal connues ou incohérentes
• équipe de gestion inefficace (égos, incompétence, manque de suivi des talents)
• trop de laisser-aller ou de micro-gestion de la part de gestionnaires
• coordination et collaboration absentes ou inefficaces
• formation et support insuffisants aux gestionnaires de 1er niveau

Pour réussir : être à l'écoute des employés terrains

Selon M. Beer, c’est l’expérience qui développe les capacités des gens. La formation peut aider. Il donne l’exemple de l’entreprise HP où les gestionnaires doivent "manage by walking around" (gérer par la présence auprès de leurs employés) au moins 75% de leur temps.
Ceci nécessite une bonne capacité à "sentir" et écouter les employés qui sont sur le terrain.

Au sujet de la gestion des talents, il mentionne l’erreur d’en avoir fait un objectif rendu plus important que le développement de l’organisation...

Favoriser la performance
Pour y arriver, M. Beer suggère l’intervention suivante qu’ils ont testée en entreprise :

1- Demander à la direction :

• Quelles sont les stratégies et orientations
• Qu’est-ce qu’on fait pour les réaliser
• Quelles sont les valeurs à respecter

2- Poser ces mêmes questions aux meilleurs performants pour valider leur compréhension et adhésion.

3- Demander à ces meilleurs employés de devenir des "consultants" internes pour l’entreprise.

Aider les meilleurs à performer - no 1

Suite au congrès RH de cet automne, je continue de vous présenter quelques points forts du congrès. Pour voir tous les billets de la série, cliquer ici.

Nous avons eu Michaël Beer en plénière. Professeur à Harvard, il a présenté une étude très intéressante sur les courtiers « meilleurs performants » (traduction libre de high performance brokers).

Ils ont suivi les meilleurs d'entre eux durant 5 ans, entre autres quand ils quittent une entreprise où ils étaient parmi les plus performants dans leur domaine, et vont dans une entreprise, disons de moins bonne qualité. Étrangement, ils n’arrivent jamais à  performer aussi bien dans la seconde entreprise. À moins que l'équipe entière suive...

Ceci confirme que le succès d’un individu est fortement influencé par l’environnement dans lequel il travaille. Sauf exception, la responsabilité du succès ou de l’échec d’un employé dépend en grande partie de son équipe.

Ils ont également étudié comment la performance était influencée de cette façon. La meilleure performance s’obtient lorsqu’il y a un engagement durable sur trois points :

• orientation de toute l'organisation (gens & culture) : vers la performance attendue
• alignement psychologique : employés sélectionnés et formés en fonction des valeurs de l’organisation
• apprendre et changer : soit être capables d'avoir les importantes conversations honnêtes qui s'imposent

M. Beer a précisé ce dernier point : le consultant, quand il entre dans une entreprise, sait que la plupart du temps, les employés et les hauts dirigeants savent ce qui ne fonctionne pas. Mais personne n'ose en parler ouvertement - j'ajoute que certains ne veulent pas écouter non plus.

Dans la suite, nous verrons les points qui nuisent à la performance selon ces meilleurs employés interviewés par M. Beer, ainsi qu'une stratégie pour les réduire.

Marque entreprise, marque employeur

Patrick Gauthier a fait une conférence sur la marque entreprise à la Journée entrepreneur hier. Voici ses principales réflexions qui s’appliquent aussi à la marque employeur.

La force de la marque
Il raconte un de ses premiers mandats : son client avait de la difficulté à répondre aux questions "Qui sommes-nous, comment on se distingue des autres?" Son client, les vêtements Orage, a multiplié son chiffre d'affaires par cinq en cinq ans en répondant à ces questions - sans augmenter le budget marketing.

La marque, c’est la perception de l'identité et de la raison d'être de l'entreprise. La marque est comme une chanson, elle donne du sens, des émotions. Une fois acquis à une marque, les gens en changent moins souvent qu'on pense. Entre autres parce qu'elle leur facilite la vie : elle rend le choix plus facile en apportant une connaissance, une confiance dans le produit/l’entreprise. Elle rend aussi ce client moins sensible au prix - et l’employé au salaire.
Pour fonctionner, le succès de la marque doit devenir la priorité à tous les niveaux de l'entreprise. La marque doit se vivre à tous les jours, dans les décisions de la direction comme dans les bureaux physiques des employés.

Concurrence et distinction de la marque
M. Gauthier demande : « Si vos concurrents étaient des geeks dyslexiques décrocheurs installés dans un sous-sol ou un garage, auriez-vous peur de leur concurrence? Pourtant c'est comme ça qu'ont commencé Richard Branson et Steve Jobs… » Une fois grosses, ces entreprises font peur. Pourtant les concurrents sont des alliés : ils partagent un domaine, une passion. Ils aident à se distinguer.
Il a également parlé de la surabondance de choix : avec l’accès à la planète via le web et les médias sociaux, il est encore plus essentiel de se distinguer. Exemple : Apple a toujours été à part des autres. Dans un commerce d’ordinateurs, il y a la section Apple, et une section pour tous les autres.
Apple ne vend pas des ordinateurs ou des tablettes, mais de « la liberté créative ». Nike ne vend pas des souliers, mais « devenir son no 1 ». Starbuck's ne vend pas de café, mais « l'éveil de l'esprit humain ».

Une marque qui a du succès sera toujours copiée dans ce qu'elle fait, elle doit donc se distinguer autrement. En fait elle ne doit pas être différente, elle doit être RADICALEMENT différente !

Équipe de m… ou mauvais gestionnaire ? - par RH brutes

Voici un texte de mon alter-ego plus sombre, RH brutes. Pour plus d'information, voir ce billet explicatif. Avertissement : le ton est plus direct que dans mes billets habituels.

Équipe de m... maternelle, bien sûr ! À écouter mes gestionnaires, leurs employés sont des profiteurs ou des enfants de 4 ans. Ça vous dit quelque chose "J’ai l’impression de gérer une garderie !"

Ok, quelques employés ont vraiment l’art d’écoeurer leur patron. Mais les vrais profiteurs sont plutôt rares, et souvent on les voit venir avant de les embaucher avec les références.

De l'autre côté, y'a des gestionnaires qui ne sont pas de tout repos... Chez nous, celui qui se plaint le plus, il refuse presque tout à ses employés. Il me dit "Tu vas me modifier ce manuel ou me créer une politique" avant de bouger le petit doigt. Sa job semble surtout de dire non et de prendre en défaut ses employés. (Note : il ne travaille plus chez nous depuis, il a pété les plombs une fois de trop.)

Toute une attitude... Pourquoi être surpris quand l'employé agit en enfant ? Traitez quelqu’un en enfant, il va réagir en enfant. Traitez-le en tricheur, il se mettra peut-être à tricher. Mettez-vous à la place de l'employé ! Tant qu’à avoir le trouble, aussi bien avoir l’avantage qui va avec !

Vous voulez des employés honnêtes ? Commencez par leur faire confiance. Mes gestionnaires les plus appréciés ET efficaces sont ceux qui font confiance. Bizarrement, ils ont moins d’absents, de malades et de vols dans leur département. Et ils ont pas mal plus de temps pour faire leur vraie job.

Comment augmenter la productivité au Québec

Suite à mon premier texte sur les meilleurs moments du congrès de novembre dernier, voici la suite (cliquer ici pour voir tous les textes).

En 1re partie de la conférence*, Robert Gagné nous rappelle que le niveau de vie est très lié à la productivité au travail, et la faible progression de cet indicateur au Québec (calculé en PIB par heure travaillée).
Une des raisons est que les secteurs dits de basse technologie (ex. textile) sont surreprésentés au Québec. Si les secteurs de haute technologie sont performants, ceux de moyenne technologie sont peu présents au Québec. Les gouvernements et les systèmes qu’ils contrôlent sont également devenus trop centralisés. Complexes et soumis aux influences politiques, ils freinent la productivité globale. Par exemple le protectionnisme des communications au Canada a entraîné un des coûts les plus élevés au monde.

En deuxième partie, Dominic Deneault présente les moyens qu’ont les entreprises de faire progresser la productivité. Il préconise d'abord de faire coïncider dans l’entreprise ces trois éléments :

• le coeur : l'engagement
• l'esprit : le modèle d'affaires
• le corps : la gouvernance et l'infrastructure

Et deux pré-requis :

• l'adhésion aux valeurs d'entreprise 
• que l'organisation ait des avantages concurrentiels durables

Il remarque que le Québec est très en retard dans son utilisation des TI et de la formation pour augmenter la productivité. Entre autres, les entreprises ne font pas assez d’investissements organisationnels alors que ces investissement produisent le meilleur RSI, souvent jusqu'à six ou sept pour un. Un des impacts les plus forts vient lorsqu’on aide les superviseurs de premier niveau dans leurs compétences de base de gestion. Ce sont eux qui gèrent 80% de la masse salariale et souvent on les nomme parce qu'ils étaient les meilleurs employés. Ceci est une erreur importante : « tu perds  tes meilleurs employés pour en faire les pires de tes gestionnaires. »

Le modèle d'affaires doit être revu pour avoir une logique de création de valeur d'une entreprise. Il donne l'exemple de Pomerleau qui paie ses chargés de projets trois fois plus que la moyenne de l'industrie. L’entreprise a changé son modèle d'affaires traditionnel – soit être le plus bas soumissionnaire, réduire les coûts et conflits – pour un nouveau modèle : embaucher les meilleurs, créer et entretenir les meilleures relations avec les meilleurs sous-traitants. Il rappelle en même temps l’importance d'une solide image de marque. Comme il y a peu d’investissement dans l'image au Québec, il est plus facile d'être copié.

Finalement, il conclut que les ressources humaines sont trop concentrés sur les programmes, les processus, et ne saisissent pas le travail comme une proposition de valeur. En changeant ce paradigme, on peut créer un avantage concurrentiel par rapport aux autres employeurs.


*Conférence présentée au congrès de l'ORHRI "Le Québec et la productivité : quand on se compare, on se console?"

Congrès RH : le futur de la GRH et la méditation au travail

Je me sens un peu gênée de vous présenter un résumé des meilleurs moments du congrès aussi tard (4 mois plus tard, quand même!) mais comme le contenu est toujours pertinent, le voici en mode "mieux vaut tard que jamais"... Cliquer ici pour voir tous les textes de la série.

Une des conférences marquantes a été celle de Dave Ulrich, un "gourou" des RH aux États-Unis et ailleurs. Drôle et intéressant, il nous a parlé du futur de la GRH. Il a beaucoup insisté que les RH devaient travailler pour changer la stratégie RH, essentiellement interne, à une stratégie externe, ce qu'il a appelé le HR inside/out. Il a aussi remis en question le traditionnel PODC des gestionnaires (planifier, organiser, diriger, contrôler). Si le PODC faisait du sens au début de l'industrialisation avec des employés peu formés dans un contexte de fabrication de masse, les portions Diriger et Contrôler devraient être délégués aux employés eux-mêmes pour qu'ils s'auto-dirigent dans notre économie du savoir.

Ensuite j'ai assisté à différents ateliers, dont l'un parlait d'une étude faite en entreprise sur les effets de la méditation au travail avec Geneviève Desautels.

C'était un programme de 8 semaines utilisant la méditation de pleine conscience, ou en anglais MBSR (Mindfulness-based stress reduction). L'essai a été fait dans deux centres d'appel à raison de deux capsules de dix et cinq minutes à écouter en individuel durant cinq semaines. Ensuite ils ont mesuré plusieurs éléments tels le stress, l'anxiété, la présence attentive, la satisfaction des clients, le rendement... Tous les indicateurs se sont améliorés, entre autres, la satisfaction des clients a augmenté en moyenne de 5% alors que les taux stagnaient depuis un certain temps.

Dans notre prochain billet, nous parlerons d'un autre atelier qui portait sur la comparaison de la productivité au Québec.

Comment être plus productif au travail ? S'arrêter !

La majorité des gens éprouvent une impression que tout va de plus en plus vite et travaillent plus d'heures qu'avant, ce que des études confirment.

À l'inverse, on a souvent prouvé que ceux qui sont plus productifs au travail sont ceux qui s'arrêtent régulièrement pour se reposer, décrocher, se détendre.

Un truc que j'utilise (ou j'essaie d'utiliser) est de prendre quelques minutes par jour pour m'arrêter et prendre conscience de l'instant présent.

Différents trucs existent pour arriver à le faire et mieux se détendre :

• prendre une marche à l'extérieur
• méditer
• prendre conscience de son corps, de sa respiration
• faire quelque chose de complètement différent et d'amusant : par exemple jouer avec rubik-cube, apprendre une nouvelle langue ou tenter de jongler 

Ce dernier point devrait être à contre-courant de vos activités habituelles, selon qu'elles sont plutôt  intellectuelles ou physiques, relationnelles ou solitaires, etc.

Un bon billet de Olivier Schmouker présente deux techniques simples de méditation qui permettent d'y arriver, que ce soit au travail ou ailleurs. Cliquer ici pour voir l'article.