Recruter en 2013 : retourner aux bases

On ne sait pas trop par où commencer quand on veut parler des meilleures façons de recruter ces jours-ci. Autrefois c'était simple, on se rendait compte qu'il manquait quelqu'un, on affichait une annonce à la porte ou au pire, on publiait une annonce dans le journal et on obtenait assez de CV pour tapisser un gymnase. C'était le "bon vieux temps" !

De nos jours, il faut se casser la tête pour être créatif et attirer les meilleurs talents. On le voit dans les salons de l'emploi, sur le web, Twitter, Linkedin, et autres endroits ou modes qui changent d'un mois à l'autre. Si Google et le Cirque du soleil n'ont pas besoin de le faire, le reste d'entre nous devons travailler un peu plus fort qu'avant pour attirer les candidats.

Connaître le bateau et la destination avant de choisir l'équipage

Alors par ou commencer ? D'abord, avant même de se demander où trouver un candidat, on doit commencer par savoir ce qu'on va lui offrir exactement : qui on est, où on s'en va, et avec qui on veut le faire. Ensuite on doit bien définir le besoin, le poste à combler.

Ça semble facile, mais une bonne partie des problèmes de recrutement vient de ne pas avoir bien défini qui nous sommes et ce que nous cherchons exactement. On cherche le même profil, alors que le dernier employé a justement été remercié parce qu'il n'était pas la bonne personne au bon endroit ? Le nouvel employé quitte le bateau quelques jours ou semaines après ses débuts en invoquant que le poste ne ressemble pas à ce qu'il pensait ou à ce qu'on lui a présenté ? Ces deux exemples fréquents montrent l'importance de questionner nos premières étapes d'embauche...

Donc, voici les premières étapes essentielles à un recrutement réussi, avant même de pouvoir diffuser une offre d'emploi :

1. Définir le besoin : tâches mais aussi conditions, horaire, type de support, etc.
2. Définir le profil recherché : qui serait le candidat idéal
3. Définir les critères de sélection essentiels (7 ou moins) et secondaires
4. Élargir le profil pour le plan B : au-delà du profil idéal, qui peut combler les essentiels ?
5. Définir le processus prévu, en tenant compte de l'expérience candidat 
6. Identifier les sources potentielles de candidats, en allant au-delà du dernier outil utilisé
7. Monter l'affichage et l'adapter en fonction des médias à utiliser 
8. Diffuser l'affichage 

Édito : l'ingrédient secret en gestion

À force d'organiser et régler des processus, des "situations", on oublie parfois que la gestion des ressources humaines est avant tout une affaire de relations entre humains. Et tout un contrat en plus parce que la gestion demande de...

• travailler avec des humains changeants et imprévisibles
• travailler avec ses propres imperfections et forces
• faire collaborer tout ce beau monde à un but commun
• dans un contexte changeant et souvent exigeant

On dit d'ailleurs que la gestion des ressources humaines n'est pas une science exacte, mais plutôt un art. Même si on s'attend souvent à ce que nos "recettes" de gestion fonctionnent, quelque chose survient qui nous rappelle que ce n'est pas parce qu'on gère 20 employés, qu'on a un MBA et qu'on produit de magnifiques documents qu'on maîtrise cet art.

C'est un bon rappel à se faire à chaque contrariété, quand un employé s'absente sans raison connue ou ne fait pas bien un travail, quand une "recette" marche avec l'un et pas l'autre, ou ce qui allait bien en août ne va plus en octobre.

C'est fascinant : contrairement à ce qu'Einstein disait, en gestion on peut faire les mêmes choses, avec les mêmes personnes, et obtenir des résultats différents. Peut-être est-ce parce qu'on est un peu tous fous ? Voici donc 3 trucs de base pour s'aider en tant que gestionnaire d'humains...

1. faire passer l'humain avant le papier (règles, formulaires, etc.)
2. se pardonner et accepter nos facettes trop humaines, chez soi et les autres
3. ne pas se prendre au sérieux - bref utiliser l'humour autant que possible

L'objectif est de créer des liens forts entre les personnes. Parce que ce sont ces liens informels et émotionnels qui sont l'ingrédient secret des équipes qui durent et performent.

Ah l'été ! petits rappels utiles avant les vacances...

Le blogue fera relâche cet été afin que l'auteure vous revienne en pleine forme cet automne :) Afin de finir la saison en beauté, voici quelques rappels utiles avant les vacances.

Congés fériés
Le beau temps arrive, les gens demandent plus de congés et étirent parfois les fériés en longues fins de semaine. Voyez ici tous les détails de la Loi ainsi qu'un calculateur de congés fériés.

En gros, sauf quelques exceptions, tout salarié a droit à une journée de congé payé lors des jours fériés. Ce congé peut être avancé ou reporté selon certaines conditions.

Le calcul du montant dû exclut les heures supplémentaires et le salarié ne doit pas s'être absenté sans raison valable les jours ouvrables précédent et suivant le congé férié.

Vacances
Nécessaire à l'équilibre personnel, le temps de vacances est en général moins élevé en Amérique du Nord que dans le reste du monde.

Si le droit de gérance donne théoriquement le droit à l'employeur de fixer les dates de vacances, en pratique et ceci pour éviter une mutinerie... il y a plutôt attribution des semaines d'été, le plus souvent en fonction de l'ancienneté. Ceci peut amener des frustrations, par exemple lorsque les employés sans enfant à la maison ont les meilleurs choix, obligeant ceux qui ont des enfants à prendre des congés en dehors de la période de vacances scolaires. Le désir d'être équitable peut amener l'employeur à explorer d'autres avenues, comme les tirages au sort, l'attribution des meilleures semaines en alternance d'une année à l'autre ou l'embauche d'étudiants pour la période estivale. Voir ici tous les détails de la Loi.

Décrocher
Finalement, le plus dur pour le gestionnaire est peut-être de décrocher du travail afin de revenir prêt pour une autre année. Voici en rappel deux petits billets sur ce thème que j'avais publié en juin 2009 :
Pour réussir ses vacances et 10 trucs pour faciliter vos vacances.

Pour une fois je vais suivre mes propres conseils et bien décrocher cet été. Je serai de retour en septembre, d'ici là je vous souhaite un très bel été !

TruMontreal 2013, c'est parti !

Nous sommes très heureux de lancer officiellement TruMontreal 2013 en vous invitant à cet évènement le 8 octobre prochain.

Après le succès de TruMontreal 2012, nous le relançons avec la même formule que l'an dernier. Portant sur le thème du recrutement 2.0, TruMontreal offre 15 "non conférences", qui sont des ateliers d'échange ou groupes de co-développement. Sans présentation Power point, sans cocarde et sans conférencier, chaque atelier regroupe de 25 à 30 personnes. Tous les participants sont invités à y échanger sur leurs meilleures pratiques, leurs bonnes idées et leurs erreurs aussi, afin de faire profiter le reste du groupe de leur expérience pratique.

Les groupes sont appuyés par un animateur afin de garder les discussions intéressantes et cohérentes. Chaque groupe est orienté sur un thème précis, vous permettant de choisir le sujet qui vous intéresse parmi trois offerts en simultané à chaque heure.

Quelques thèmes abordés :
-La vidéo, nouvelle attraction ?
-Everything you know is wrong
-LinkedIn: les recruteurs se brûlent-ils ?
-Le recrutement et le retour sur investissement (ROI) des médias sociaux

Pour plus d'information et vous inscrire, voyez www.trumontreal.com

Profitez d'un prix spécial pour "lève-tôt" avant le 30 août. Au plaisir d'y échanger avec vous sur le recrutement 2.0 !

Fins d'emplois : aspect humain

Suite aux deux précédents billets sur les impacts et aspects légaux des fins d'emploi, voici peut-être le volet le plus important, l'aspect humain.

Culture d'entreprise
Comme l'embauche, les décisions de fins d'emploi ont un énorme impact et façonnent l'organisation. Selon les personnes qu'on embauche et par la suite, celles qu'on garde, la culture de l'organisation va se construire puis évoluer. Les fins d'emploi contribuent donc à l'essence même de l'organisation, ce qu'elle est, sa culture.

Impacts sur l'équipe
Les choix de l'organisation de conserver telle personne mais pas telle autre ont également une très grande influence sur les autres employés. Le congédiement est un des messages les plus forts qu'une entreprise peut envoyer à ses employés sur ce qui est accepté ou non et ils écoutent le message avec la plus grande attention : leur "survie" dans l'organisation en dépend. 

Impacts sur la personne congédiée
Finalement, il y a énormément d'impacts personnels sur la vie privée et l'estime de soi. Des recherches ont prouvé un lien fréquent entre la perte d'emploi et les problèmes de santé, de couple et familiaux. La décision de l'employeur va donc bien au-delà de régler un problème ou de couper un poste, même si la responsabilité des effets est bien entendu partagée. Rappelons que l'impact est beaucoup plus grand quand on est victime d'une action humaine (ex. congédiement), vécue comme un rejet, plutôt que d'un élément lié au hasard (ex. fin d'emploi pour raison économique).

Une fois qu'on prend conscience de ces effets, on peut en venir à éviter de congédier à tout prix ou le faire lorsqu'on en peut vraiment plus, ce qui n'est pas mieux parce qu'on nuit alors à l'ensemble du groupe. La meilleure façon est plutôt de suivre rapidement les problèmes, puis d'évaluer et aider l'employé concerné à revenir à une situation acceptable. Un processus de gradation des sanctions bien mené sert à cela. Il donne du temps, il permet la communication et d'évaluer s'il s'agit d'un problème temporaire ou permanent. La plupart du temps, il aide également l'employé à s'adapter à ce qui est attendu de lui et à prendre au sérieux le changement nécessaire. Le processus doit viser cette adaptation et non justifier la décision de congédiement. Il doit également supporter l'employé dans ce changement, par exemple en donnant de la formation ou en ajustant certaines tâches.

Comment humaniser le congédiement
Toutefois, lorsque le problème ne se règle pas, que la gradation des sanctions n'a pas donné les résultats attendus et que la fin d'emploi est la seule solution, il faut alors se montrer humain et faire le congédiement. Voici quelques éléments qui aideront à la faire :

• lorsque la décision est prise, agir rapidement
• préparer la rencontre en ayant en main les éléments importants (dossier, historique, etc.)
• avoir un témoin, au moins neutre et si possible amical envers l'employé  
• dans les cas délicats ou risquant de mal tourner, s'assurer la présence d'au moins une personne en qui l'employé congédié a confiance
• respecter le rythme de l'employé mais ne pas tourner autour du pot
• faire une pause au besoin
• si la discussion tourne en rond, revenir aux faits
• éviter d'exiger la quittance si l'employé est réticent à la signer immédiatement
• laisser une place aux émotions même si elles ne sont pas agréables, mais sans les laisser devenir violentes ou menaçantes. Ce point est plus difficile à appliquer mais peut faire toute la différence dans les réactions futures de l'employé.

Finalement, il faut être conscient que ce qui semble rationnel, par exemple d'éviter les contacts de l'employé terminé avec les autres employés, peut avoir des effets négatifs importants sur l'équipe. J'entends souvent des "ils l'ont mis dehors comme en voleur, on a même pas pu lui dire au revoir". L'entreprise doit se protéger des actes impulsifs d'une personne en colère, en même temps si on se prépare bien, on peut laisser de la place pour que l'employé fasse ses adieux et vide lui-même ses tiroirs de bureau. Surtout si l'employé était en place depuis longtemps, le message de non confiance est très difficile lorsqu'on l'ajoute au choc du congédiement ou de la fin d'emploi non prévue.

Le congédiement n'est jamais facile ou simple, mais il n'est pas obligé d'être un traumatisme permanent pour le congédié, le gestionnaire et le reste de l'équipe. Des fois il est même un tremplin pour la personne.

Fins d'emploi : aspects légaux

Nous avons parlé dans le billet précédent de bonnes raisons de bien faire les fins d'emploi. Étant donné l'aspect légal et délicat des fins d'emploi, si vous ne l'avez pas lu, svp relire mon avertissement, qui s'applique particulièrement lorsque j'aborde ces sujets.

Maintenant, comment bien faire un congédiement ? Voici d'abord l'aspect légal, parce que les lois et normes du travail ont beaucoup d'influence.

Avis de cessation d'emploi
Le préavis, appelé avis de cessation d'emploi par les normes du travail, est bien connu des employeurs et expliqué ici sur le site de la Commission des normes du travail (CNT). Il est obligatoire, même si l'employé a contribué à être congédié, par une mauvaise attitude par exemple.

Par contre, l'article 2091 du Code civil du Québec impose lui aussi un avis raisonnable qui n'est pas défini clairement comme celui de la CNT. Une norme informelle issue de la jurisprudence, mais qui n'est pas toujours appliquée par les entreprises, donne entre 1 et 4 semaines par année de service continu*. Le nombre final est déterminé au cas par cas en fonction de ces critères :

• nature de l'emploi (niveau, spécialisation, difficulté à se replacer dans son secteur)
• circonstances particulières dans lesquelles il s'exerce (comportement de l'employé, difficulté à se replacer en raison de l'âge)
• durée de la prestation de travail

Notons que lorsque l'employé a contribué fortement à son congédiement, ce préavis supplémentaire tend à être réduit ou retiré. À l'inverse, lorsque l'entreprise met fin à un emploi dans un contexte plus controversé (ex. conflit de personnalités), ce sera l'inverse. Il n'y a pas de règle fixe et l'entreprise veut parfois à "acheter la paix" en offrant un peu plus que le préavis légal minimal.

Cause juste et suffisante
Ensuite lorsque le salarié compte au moins deux ans de service continu, on doit avoir une cause juste et suffisante de congédiement. Ceci signifie que l'on ne peut congédier un salarié sur un coup de tête, parce qu'on n'aime pas son attitude, que sa performance a diminué, ou autre situation non acceptable dont le salarié est volontairement responsable. La CNT impose alors de procéder à une gradation de sanctions afin de bien faire comprendre à l'employé qu'il pourrait être congédié s'il ne changeait pas le comportement problématique. Il y a certaines exceptions, par exemple en cas de faute grave. Voir l'article 124 en détail sur le site de la CNT, en cliquant ici.

Congédiement administratif
Notons également qu'il peut y avoir un congédiement administratif sans passer par la gradation des sanctions lorsque l'employé est incapable d'assurer sa prestation de travail de façon involontaire. Par exemple si l'employé ne peut suivre un changement technologique, ou s'il a un problème de santé permanent non lié au travail. Ce sont des cas délicats sujets à interprétation, qui imposent d'autres obligations et demandent de suivre un processus rigoureux afin de prouver l'incapacité de l'employé. Je vous invite à vous informer des normes et aspects légaux avant de procéder à ce type de congédiement. Voir également cet article de la CNT à ce sujet.

Nous terminerons en 3e partie avec le volet humain, probablement le plus important.

* La durée de service continu est la période de temps durant laquelle un salarié à l'emploi de l'entreprise depuis sa première date d'embauche. Elle ne s’interrompt pas nécessairement durant les congés parentaux, les absences entre les périodes d'emploi saisonnier, ou dans certains cas d'autres absences périodiques. Voir la définition exacte sur le site de la CNT.

Fins d'emploi : bonnes raisons de bien les faire

J'ai déjà mentionné que 83% des personnes qui portent plainte à la Commission des normes du travail (CNT) ne sont plus en emploi. C'est logique : l'ex-employé n'a plus rien à perdre et a parfois l'espoir d'un gain. C'est d'autant plus fréquent s'il s'est senti lésé dans son ancien emploi ou dans le processus de terminaison.

Notez que je parle ici surtout du congédiement (fait lorsque l'employé est responsable de sa fin d'emploi) plutôt que du licenciement (fait lorsqu'il y a manque de travail), mais les deux demandent de bien les faire.

Ce texte fait partie de la série "Fin d'emploi", cliquer ici pour voir la série.

Congédiement sous le coup de la frustration ? Danger !

Trop de congédiements se font sur un coup de tête, après une accumulation de problèmes, non documentés, et souvent un vendredi après-midi...

C'est un risque monétaire direct pour l'employeur, qui vaut bien d'investir un peu de temps et parfois d'argent pour mieux le gérer.
Une fois le lien rompu, rien n'empêche l'ex-employé d'appeler directement les normes. Voici donc quelques bonnes raisons de bien faire les choses.

Du côté de l'ex-employé :

• un employé frustré par sa fin d'emploi n'a rien à perdre
• déposer une plainte ne coûte rien à l'employé 
• la plainte pourrait même éventuellement lui valoir un montant d'argent
• la CNT aide le plaignant dans ses démarches (médiation, poursuites, etc.)

Du côté de l'employeur :

• l'employeur devra présenter un dossier cohérent pour justifier sa décision
• il devra prouver qu'il a respecté la loi (ex. gradation des sanctions)
• il devra prouver sa bonne foi (ex. qu'il a donné une formation à l'employé)
• un ex-employé est souvent encore en contact avec les autres employés et les influence avec sa version (parfois déformée) des faits
• les autres employés suivent de près les fins d'emploi pour savoir si ça peut leur arriver 
• un congédiement mal géré peut dégénérer et nuire au climat, à la crédibilité du gestionnaire ou de l'entreprise
• se retrouver devant les tribunaux peut nuire à l'image de l'entreprise
• un bon processus permet parfois de trouver une meilleure solution que le congédiement

Notez qu'il y a une impression de la part des employeurs que la CNT est "pro-employé". Il y a un peu de vrai dans le sens où elle a été créée surtout pour protéger les droits des travailleurs. C'est un contre-poids naturel aux pouvoirs étendus des employeurs (droit de gérance, de licencier). L'histoire a bien montré que sans ce contre-poids légal, plusieurs employeurs tendent à abuser un peu ou beaucoup de la situation (pensez à l'effondrement au Bengladesh). Au-delà du point de vue moral et social, ça évite également une certaine forme de concurrence déloyale par ceux qui auraient tendance à couper leurs prix en exploitant leurs employés.
D'un autre côté, lorsqu'on écoute la population, plusieurs ont l'impression que la CNT penche plus souvent du côté de l'employeur. Je constate aussi que la CNT tente d'équilibrer les choses afin de ne pas perdre son temps devant les tribunaux avec des employeurs contestant ses décisions.

Le marché de l'emploi au Québec

Mes collègues et moi voyons un maintien de la rareté pour recruter dans plusieurs secteurs et un marché du travail actif en général. Voici quelques chiffres intéressants sur l'emploi au Québec en avril 2013 qui confirment nos impressions. Nous suggérons aux employeurs qui recrutent de s'intéresser aux chiffres sur l'emploi parce qu'ils indiquent parfois d'avance la facilité ou la difficulté à recruter dans les mois suivants.

Le Bulletin sur le marché du travail au Québec nous indique le taux de chômage est en légère hausse de 0,1% pour atteindre 7,8%. Le niveau d'emploi a augmenté, essentiellement grâce aux emplois à temps partiel. Pour le premier trimestre de 2013, l’emploi a progressé de 87 000 (+ 2,2%), par rapport à la même période de 2012.

En avril, les secteurs qui ont le plus augmenté sont la fabrication (+ 17 100) et l’hébergement et services de restauration (+ 15 900). Par rapport à avril 2012, le secteur qui a connu la plus forte baisse d’emplois est celui des services d’enseignement (- 24 700), et les secteurs qui ont connu les hausses les plus importantes sont :

• soins de santé et assistance sociale (+ 48 200)
• finance, assurances, immobilier et location (+ 19 100) 
• commerce (+ 15 700)

En terminant, voici quelques données pour les grandes régions autour de Montréal et au Canada :

• Grand Montréal 8,2%
• Ile de Montréal 10,0%
• Lanaudière 8,8% (NB était plutôt dans les 6-7% sur la dernière année)
• Laurentides 6,8%
• Laval 6,5%
• Montérégie 5,9%
• Québec (ville) 5,0%
• Ontario 7,7%
• Canada 7,2%

Problèmes personnels : solutions générales

Voici la suite et fin d'une série de trois sur la gestion des problèmes personnels des employés au travail. Après une introduction et des trucs pour mieux gérer les situations courantes, voici un mot sur la dépendance et des solutions utiles pour les situations complexes de gestion, dont les problèmes personnels sont parmi les causes fréquentes.

Dépendance
La dépendance est toujours un grave problème, qui a des effets importants sur plusieurs aspects de la vie personnelle et professionnelle, allant parfois jusqu'aux risques SST. Elle peut également être considérée comme une maladie au sens de la loi, ce qui complique les interventions dont les mesures disciplinaires. Devant cette complexité, je vous présente quelques pistes générales utiles dans la plupart des problèmes complexes de gestion, incluant la dépendance :

• Faire un suivi régulier des absences, retards et autres effets négatifs observés au travail. En période difficile, il se peut que l'employé ne se rende pas compte des effets ou de l'accumulation. Utile pour distinguer les problèmes personnels des effets concrets qu'ils apportent et initier la discussion. Peut aider aussi à dédramatiser et à en prendre conscience. Nécessaire si l'employé est du genre à nier le problème. 
• Compatir, mais garder le focus sur les effets au travail et garder une distance professionnelle i.e. ne pas entrer trop dans l'histoire personnelle de l'employé. Le référer à des services externes au besoin, ex. CLSC. 
• Rappeler à l'employé que sa présence est appréciée et tabler sur ses forces. S'il vit des problèmes difficiles, il peut avoir l'impression qu'il est devenu incompétent ou un poids pour ses collègues. Ces problèmes touchent souvent beaucoup l'estime de soi et créent un cercle vicieux. 
• Lorsqu'il y a des comportements inappropriés (ex. conflits, absences, refus de coopérer), on intervient rapidement et on suit au besoin un processus de mesures disciplinaires, qu'on adapte pour tenir compte de la situation de l'employé. 
• Tenir compte de l'impact sur l'équipe : celle-ci peut être agacée ou attristée par ce qui arrive à leur collègue. Dans tous les cas, les collègues suivront avec attention toute décision de l'employeur (ou son absence), entre autres au cas où ils se retrouvaient un jour dans une situation équivalente. 
• Par équité, on ne doit pas nuire au reste de l'équipe pour aider un de ses membres, ou alors très peu ! Si on respecte ce type d'équité, les membres de l'équipe acceptent généralement plutôt bien qu'un des leurs ait besoin d'un peu plus d'aide ou de souplesse pendant un certain temps. 
• Faire preuve de souplesse. Les employés en difficulté ne peuvent pas être traités comme les autres employés, un traitement équitable demande qu'on tienne compte de leurs difficultés personnelles et qu'on fasse un minimum d'adaptation. C'est souvent un investissement, comme le montre le premier des cas vécus suivants (cliquer ici). 

Conclusion
Même si on est conscient des difficultés de l'employé, il ne faut jamais tolérer les réactions extrêmes : agressivité, violence, dangers pour la sécurité, et demeurer équitable pour tous les employés. Face aux difficultés personnelles et autres situations émotives, on tend à aller dans les extrêmes : on s'adapte trop, ce qui vient à tolérer trop et envoie des messages d'injustice ou de manque de rigueur. 

Ou encore on ne donne aucune souplesse ou on se dépêche de congédier l'employé concerné. Ceci envoie le message inverse d'une gestion inflexible et nous prive parfois de bons employés : ceux que l'on congédie trop vite et ceux qui n'aiment pas être dans un environnement "sans coeur".

L'équilibre sera d'évaluer quel mélange de discussions / accommodements / mesures administratives ou disciplinaires a le plus de chance de réussir. Dans certains cas, les mesures disciplinaires menant au congédiement seront nécessaires et même au final une bonne chose. L'employé le vivra difficilement mais en sera peut-être rendu au point où cet échec l'aidera à prendre mieux en main les causes de ses difficultés. Heureusement, la plupart du temps, on arrive à trouver une solution moins extrême, ce qui est toujours plus efficace que de repartir à zéro.

Problèmes personnels : comment réagir ?

Dans le précédent billet, nous avons parlé des problèmes personnels des employés qui débordent sur le travail. Avant de songer à les "régler", trois mises au point :

1- Ce sont des situations délicates, exigeantes, complexes à gérer. À part quelques miracles, on ne peut donc pas espérer qu'elles disparaissent d'elles-mêmes, rapidement ou facilement. Dans tous les cas, ce sera probablement long et pénible, et c'est l'employé qui a la clé.

2 - Non, l'employé ne fait pas exprès... La grande majorité fait de son mieux pour gérer ses difficultés, mais un certain nombre n'y arrive pas.

3- Ne pas confondre les effets des problèmes personnels avec ceux des employés au mauvais endroit (souvent vécus comme des problèmes de compétences ou de personnalité), et ceux liés au fonctionnement (lorsque plusieurs employés vivent les mêmes "symptômes", ex. absentéisme).

Ces mises au point visent à prendre du recul et bien identifier la situation de départ, ce qui est nécessaire pour implanter une solution durable. Comme pour d'autres types de problèmes, on essaiera de savoir la cause, au moins de façon générale, afin d'adapter les réactions et solutions en fonction des difficultés vécues. On n'abordera pas la situation de la même manière avec quelqu'un qui vit une séparation, qui est alcoolique ou qui développe un problème de santé mentale.

Voici quelques possibilités selon des situations courantes causés par des problèmes personnels. Attention, les effets pouvant être importants, bien réfléchir et adapter chaque solution au cas par cas. Pour vous aider à en juger : est-ce que la mesure vise bien à l'aider à donner une meilleure performance sans lui nuire à plus long terme ? Est-elle adaptée à sa situation particulière ?

Retards et absences

• Avoir un aménagement d'horaire ou de temps personnalisé et le tester pour une durée prévue d'avance (surtout si le problème est temporaire, ex. perte de permis de conduire).
• Donner une plage d'arrivée : ex. entre 8h et 8h15. 
• Acheter un cadran à l'employé ou lui rappeler qu'il existe des "apps" pour ça - l'important est l'humour pour aider à faire passer le message d'une autre façon.

Attitude
On ne parle pas ici de l'attitude ou de la personnalité générale de l'employé, mais plutôt des effets causés par les problèmes personnels vécus par l'employé.

• Au besoin changer l'organisation du travail (tâches, contacts avec employés ou clients).
• Lors d'un évènement subit, conflictuel ou difficile émotivement, intervenir rapidement pour calmer la situation, mais laisser le temps aux émotions de retomber avant de prendre des décisions ou discuter de la situation avec l'employé.
• Évaluer le support de l'équipe et tenter de l'aligner au besoin. Dans certains cas, les co-équipiers mettent trop de pression, mais dans d'autres ils n'osent pas intervenir alors que leur aide ou leurs réactions seraient utiles.

Dans un prochain billet, j'aborderai la situation particulière de la dépendance (toxicomanie) et certains exemples plus généraux.